各
组织会出于各种原因设立 PMO,但都会考虑一项核心收益:在
进度、成本、
质量、
风险和其他方面改进
项目管理PMO 在使工作与战略目标保持一致方面具有许多潜在角色:争取
干系人参与和协作、培养人才以及实现
项目投资的价值。
PMO 可以采用多种形式。了解在
组织中如何使用 PMO 以及所承担的角色和职责,这样可以阐明PMO 能
交付的一系列的收益:
▶ 一些 PMO 可提供
项目管理指导,支持
项目交付方式保持
一致性。这些 PMO 可以提供良好实践的指南、模板和示例以及培训和教练。标准化的方法和
工具有助于呈现各个
项目的共同业务状况,并促进做出超越个别
项目考虑问题的决策。这种 PMO 通常存在于刚刚开始改善
项目管理能力的
组织中。
▶ PMO 可以为
规划活动、
风险管理、
项目绩效跟踪和类似活动提供
项目支持服务PMO 的这种共享服务模式通常存在于具有独立或多元化业务部门的
组织中,在为
交付提供支持的同时,这些
组织希望保持对其
项目的更直接控制。
▶ PMO 可以是部门或业务单元的一部分,并
监督项目的组合。
监督可包括这样的活动:要求商业论证以便启动
项目、分配财务
资源和其他
资源来
交付项目、批准
变更项目范围或活动的请求以及类似职能等。此类 PMO 可对
项目进行集中化管理。这种结构存在于开展多个
项目的部门,并提供重要战略结果(如 IT 能力或新
产品开发)的
组织中。
▶ 一个
组织可能有一个企业级 PMO (EPMO),它将
组织战略的实施与包括
项目集和
项目中
交付具体结果、
变更或
产品的
项目组合层级投资联系起来。这一结构存在于具有成熟
项目管理能力的
组织中,这些能力是直接关联的以实现
组织战略和广泛的商业目标。
▶ 具有较为扁平化的结构、以客户为中心的举措和更多使用适应型
交付方法的
组织,可能会采用敏捷卓越中心 (ACoE) 或价值
交付办公室 (VDO) 的结构ACoE/VDO 充当着促进者的角色,而非管理或
监督职能。它侧重于教练团队,在整个
组织内培养敏捷技能和能力,以及辅导
发起人和
产品负责人更有效地承担这些角色。这种类型的结构出现在更加去中心化的
组织中,在这种
组织中,团队需要对不断变化的客户需要做出快速响应。
PMO 可分为多个层级。例如,EPMO 可能具有从属的PMO 和 VDO,它们设置于特定的部门中。此类分级为在 EPMO 层级保持战略
一致性,以及为在部门级 PMO 或 VDO 中特定的
项目管理能力提供支持。
任何类型的 PMO 或 VDO 都是基于
组织需要设立的。有助于塑造 PMO 或 VDO 的关键影响因素包括:所
交付项目的类型、
组织规模、
组织结构、集中/分散决策的程度以及企业
文化。当
组织的需要随着时间发生变化,PMO 和 VDO 会相应发生演变。例如,PMO 可能转变为 VDO,或者 PMO 可能在履行完毕其章程后关闭。