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所属知识领域:项目范围管理
所属过程组:监控过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.6 控制范围 / 5.6.3 控制范围:输出 / 5.6.3.1 工作绩效信息
post_title:工作绩效信息
post_content:

本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况(对照范围基准)的、相互关联且与各种背景相结合的信息,包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响,以及对将来范围绩效的预测。


ID:96
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post_name: 1.2.4.7
post_title: 项目管理数据和信息
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.7 项目管理数据和信息
post_content:

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据,并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总,并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达,或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息,请参见 4.3 节。

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下:

图 1-7 展示了项目管理各个过程中的项目信息流。

图 1-7项目数据、信息和报告流向


ID:225
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post_name: 4.5.3.1
post_title: 工作绩效报告
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.5 监控项目工作 / 4.5.3 监控项目工作:输出 / 4.5.3.1 工作绩效报告
post_content:

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制工作绩效报告,以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划,通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。


ID:465
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post_name: 6.6.3.2
post_title: 进度预测
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.6 控制进度 / 6.6.3 控制进度:输出 / 6.6.3.2 进度预测
post_content:

进度更新即进度预测,指根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

随着项目执行,应该基于工作绩效信息,更新和重新发布预测。这些信息基于项目的过去绩效,并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效,可能包括挣值绩效指数,以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。


ID:529
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post_name: 7.4.2.2
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.4 控制成本 / 7.4.2 控制成本:工具与技术 / 7.4.2.2 数据分析
post_content:

适用于控制成本过程的数据分析技术包括(但不限于):

EV 常用于计算项目的完成百分比,应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量,以判断当前的状态,又要监测 EV 的累计值,以判断长期的绩效趋势。

它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,它是测量项目进度绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。EVA 进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。

公式:SV = EV – PV。

项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。公式:CV = EV – AC。

图 7-12挣值、计划价值和实际成本

预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据(见 4.3.3.2 节)来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

在计算 EAC 时,通常用已完成工作的实际成本,加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)。

项目团队要根据已有的经验,考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用,效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法,就是一种最普通的 EAC 预测方法。

项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算,就是以已完成工作的实际成本为基础,并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式:EAC = AC + 自下而上的 ETC。

可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较,这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时,经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值,但下面只介绍最常用的三种方法:

mm假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏),并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好,则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后,才能做出“未来绩效将会改进”的假设。

公式:EAC = AC +(BAC – EV)。

mm假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行,即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数(CPI)实施。公式:EAC = BAC/CPI。

mm假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中,需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标,并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响,这种方法最有效。使用这种方法时,还可以根据项目经理的判断,分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重,如 80/20、50/50 或其他比率。公式:EAC =AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]。

如果已识别的风险没有发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其他项目或运营腾出资源。同时,在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。


ID:684
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post_name: 9.5.1.3
post_title: 工作绩效报告
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.5 管理团队 / 9.5.1 管理团队:输入 / 9.5.1.3 工作绩效报告
post_content:

见 4.5.3.1 节。工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息,它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果,有助于项目团队管理。

绩效报告和相关预测报告中的信息,有助于确定未来的团队资源需求,认可与奖励,以及更新资源管理计划。


ID:704
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post_name: 9.6.2.1
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.6 控制资源 / 9.6.2 控制资源:工具与技术 / 9.6.2.1 数据分析
post_content:

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于):


ID:935
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post_name: 12.3.1.4
post_title: 采购文档
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.1 控制采购:输入 / 12.3.1.4 采购文档
post_content:

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录,包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。


ID:949
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post_name: 12.3.3.3
post_title: 采购文档更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.3 控制采购:输出 / 12.3.3.3 采购文档更新
post_content:

采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更,以及已批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件,以及其他工作绩效信息,例如,可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件(包括发票和支付记录),以及与合同相关的检查结果。