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所属知识领域:项目进度管理
所属过程组:规划过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.1 规划进度管理 / 6.1.1 规划进度管理:输入 / 6.1.1.1 项目章程
post_title:项目章程
post_content:

见 4.1.3.1 节。项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。


ID:92
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post_name: 1.2.4.3
post_title: 阶段关口
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.3 阶段关口
post_content:

阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括( 但不限于):

根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项,例如产品相关文件或模型。


ID:93
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post_name: 1.2.4.4
post_title: 项目管理过程
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.4 项目管理过程
post_content:

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的,即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。

结果是过程的最终成果。项目管理过程适用于全球各个行业。

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。一个过程的输出通常成为以下二者之一:

图 1-6 的示例说明了一个过程的输入、工具、技术和输出的关系以及与其他过程的关系。

图 1-6过程示例:输入、工具与技术和输出

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类:

项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种,但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类,即五大过程组。


ID:98
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post_name: 1.2.6
post_title: 项目管理商业文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.6 项目管理商业文件
post_content:

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。表 1-5 列出了这些文件的定义。在整个项目生命周期中,这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护。

表 1-5项目商业文件

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解,使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致,并与组织的目的和目标保持一致。

项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作,确保项目管理文件与项目集文件保持一致。图 1-8说明了这些关键项目管理商业文件与需求评估之间的相互关系。图 1-8 展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期。

图 1-8需求评估与关键业务/项目文件的相互关系


ID:100
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post_name: 1.2.6.2
post_title: 项目效益管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.6 项目管理商业文件 / 1.2.6.2 项目效益管理计划
post_content:

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益,并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素,可能包括(但不限于)记录以下内容:

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息,例如,成本效益分析数据。

在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分,包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。请参见《从业者商业分析:实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3]和《项目组合管理标准》[2]。


ID:101
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post_name: 1.2.6.3
post_title: 项目章程和项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.6 项目管理商业文件 / 1.2.6.3 项目章程和项目管理计划
post_content:

项目章程是由项目发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

关于项目章程和项目管理计划的更多信息,请参见第 4 章项目整合管理。


ID:143
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post_name: 3.5.1
post_title: 在过程层面执行整合
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.5 执行整合 / 3.5.1 在过程层面执行整合
post_content:

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次(例如项目章程的初始创建),但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程,比如需求变更,它会影响范围、进度或预算,并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。

虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义,但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程,那么实现项目目标的机会将会很小。


ID:147
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post_name: 4
post_title: 项目整合管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理
post_content:

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:

项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 4-1项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。

项目整合管理指的是:

项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


ID:148
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post_name: 4.1
post_title: 制定项目章程
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程
post_content:

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是,明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-3 是本过程的数据流向图。

图 4-2制定项目章程:输入、工具与技术和输出

图 4-3制定项目章程:数据流向图

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时,通常需要用正式的合同来达成合作协议。这种情况下,可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系,以确保正确交付合同内容。项目章程一旦被批准,就标志着项目的正式启动。在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,且总应在规划开始之前任命。项目章程可由发起人编制,或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作,项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益,以便更有效地向项目活动分配资源。项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。

项目由项目以外的机构来启动,如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权,能为项目获取资金并提供资源。

项目可能因内部经营需要或外部影响而启动,故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

不要把项目章程看作合同,因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。


ID:153
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post_name: 4.1.2.2
post_title: 数据收集
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.2 制定项目章程:工具与技术 / 4.1.2.2 数据收集
post_content:

可用于本过程的数据收集技术包括(但不限于):

头脑风暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。


ID:157
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post_name: 4.1.3.2
post_title: 假设日志
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.3 制定项目章程:输出 / 4.1.3.2 假设日志
post_content:

通常,在项目启动之前编制商业论证时,识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。


ID:158
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post_name: 4.1.1.1
post_title: 商业文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.1 制定项目章程:输入 / 4.1.1.1 商业文件
post_content:

在商业论证(见 1.2.6.1 节)和效益管理计划(见 1.2.6.2 节)中,可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息。虽然商业文件是在项目之前制定的,但需要定期审核。

商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发:

项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件,项目经理就不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议。


ID:160
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post_name: 4.1.1.3
post_title: 事业环境因素
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.1 制定项目章程:输入 / 4.1.1.3 事业环境因素
post_content:

能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括(但不限于):


ID:161
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post_name: 4.1.1.4
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.1 制定项目章程:输入 / 4.1.1.4 组织过程资产
post_content:

能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括(但不限于):


ID:272
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post_name: 5.1
post_title: 规划范围管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.1 规划范围管理
post_content:

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 5-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-3 是本过程的数据流向图。

图 5-2规划范围管理:输入、工具与技术和输出

图 5-3规划范围管理:数据流向图

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析:项目章程(见 4.1.3.1 节)中的信息、项目管理计划(见 4.2.3.1 节)中已批准的子计划、组织过程资产(见 2.3 节)中的历史信息和相关事业环境因素(见 2.2 节)。


ID:317
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post_name: 5.3.2.2
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.3 定义范围 / 5.3.2 定义范围:工具与技术 / 5.3.2.2 数据分析
post_content:

可用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)备选方案分析。备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。


ID:323
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post_name: 5.3.3.1
post_title: 项目范围说明书
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.3 定义范围 / 5.3.3 定义范围:输出 / 5.3.3.1 项目范围说明书
post_content:

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围,包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望,项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划,在执行过程中指导项目团队的工作,并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度,决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容(可能直接列出或参引其他文件):

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠,但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息,而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述,这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。表 5-1 显示了这两个文件的一些关键内容。

表 5-1项目章程与项目范围说明书的内容


ID:647
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post_name: 9.3.2.3
post_title: 预分派
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.3 获取资源 / 9.3.2 获取资源:工具与技术 / 9.3.2.3 预分派
post_content:

预分派指事先确定项目的实物或团队资源,可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;在完成资源管理计划的前期工作之前,制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。


ID:954
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post_name: 13
post_title: 项目相关方管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理
post_content:

项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望,评估他们对项目或受项目影响的程度,以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。

项目相关方管理的过程是:

13.1 识别相关方 — 识别相关方是定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

13.2 规划相关方参与 — 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定项目相关方参与项目的方法的过程。

13.3 管理相关方参与 — 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作,以满足其需求与期望,处理问题,并促进相关方合理参与的过程。

13.4 监督相关方参与 — 监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

图 13-1 概括了项目相关方管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目相关方管理过

程以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 13-1项目相关方管理概述

项目相关方管理的核心概念每个项目都有相关方,他们会受项目的积极或消极影响,或者能对项目施加积极或消极的影响。

有些相关方影响项目工作或成果的能力有限,而有些相关方可能对项目及其期望成果有重大影响。

关于重大项目灾难的学术研究及分析强调了结构化方法对识别所有相关方、进行相关方优先级排序,以及引导相关方参与的重要性。项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力,能决定着项目的成败。为提高成功的可能性,应该在项目章程被批准、项目经理被委任,以及团队开始组建之后,尽早开始识别相关方并引导相关方参与。

相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通(包括团队成员),以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突,并促进相关方参与项目决策和活动。

为了实现项目收益,识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展。虽然在项目相关方管理中仅对这些过程讨论一次,但是,应该经常开展识别相关方、排列其优先级以及引导其参与等活动。至少要在以下时点开展这些活动:

项目相关方管理的发展趋势和新兴实践“ 相关方”一词的外延正在扩大,从传统意义上的员工、供应商和股东扩展到涵盖各式群体,包括监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体,以及那些自认为是相关方的人员(他们认为自己会受项目工作或成果的影响)。

项目相关方管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理需要裁剪项目相关方管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素高度变化的项目更需要项目相关方的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论及决策,适应型团队会直接与相关方互动,而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息,通常能实现更高的相关方参与和满意程度。在整个项目期间保持与相关方社区的互动,有利于降低风险、建立信任和尽早做出项目调整,从而节约成本,提高项目成功的可能性。

为加快组织内部和组织之间的信息分享,敏捷型方法提倡高度透明。例如,邀请所有相关方参与项目会议和审查,或将项目工件发布到公共空间,其目的在于让各方之间的不一致和依赖关系,或者与不断变化的项目有关的其他问题,都尽快浮现。


ID:955
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post_name: 13.1
post_title: 识别相关方
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理 / 13.1 识别相关方
post_content:

识别相关方是定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是,使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 13-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 13-3 是本过程的数据流向图。

图 13-2识别相关方:输入、工具与技术和输出

图 13-3识别相关方:数据流向图

本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。本过程需在必要时重复开展,至少应在每个阶段开始时,以及项目或组织出现重大变化时重复开展。每次重复开展本过程,都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件,来识别有关的项目相关方。

• Projectcharter


ID:1032
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post_name: 1.4
post_title: 项目成功与效益管理
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.4 项目成功与效益管理
post_content:

启动项目旨在抓住与组织的战略目标相符的商业机会。在启动项目之前,通常需要编制商业论证,以概述项目目标、所需投资,以及用于测量项目成功的财务标准和其他量化标准。商业论证为在整个项目生命周期中衡量项目成功和进展奠定了基础,以便把实际结果与预定的目标和成功标准进行比较。

项目的启动通常出于以下一项或多项战略考虑:

效益管理计划描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式。效益管理计划可能包括以下内容:

根据项目目标和成功标准考核项目的成功程度。在许多情况下,产品、服务或成果的成功只有在项目完成后一段时间方能知晓。例如,在项目产品、服务或成果交付运营时,市场份额增加、运营成本降低或新产品成功可能都是未知的。在这些情况下,项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或组织内的其他职能部门,应该在稍晚时间才对项目成功进行评估,以确定结果是否符合业务目标。

商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的,并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。因此,它们被视为商业文件,而非项目文件,或者项目管理计划的组成部分。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入,例如,制定项目章程。


ID:1033
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post_name: 1.5
post_title: 项目生命周期
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.5 项目生命周期
post_content:

项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。项目阶段的名称、数量和持续时间取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。阶段都有时限,有一个起始点、结束点或控制点(有时称为阶段审查、阶段关口或控制关口,也可以用其他类似名称)。在控制点,需要根据当前环境,重新审查项目章程和商业文件。在该时点,把项目绩效与项目管理计划进行比较,以确定项目是否应该变更、终止或按计划继续。

项目生命周期会受组织、行业、开发方法或所用技术的独特性质的影响。虽然每个项目都有起点和终点,但具体的可交付成果及工作会因项目的不同而有很大差异。不论项目涉及的具体工作是什么,生命周期都可以为管理项目提供基本框架。

虽然项目规模及复杂程度各不相同,但是典型项目都呈现下列项目生命周期结构(见图 1-2):

图 1-2项目生命周期的通用结构

通用的生命周期结构一般具有以下特征:

图 1-3随时间而变化的变量影响


ID:1037
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post_name: 1.9
post_title: 项目管理过程组
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.9 项目管理过程组
post_content:

本标准描述用于实现项目目标的项目管理过程。项目管理过程可归为五大项目管理过程组:

监控过程组详见第 5 章。

这五大过程组与应用领域(如营销、信息服务或会计)或行业(如建筑、航天、电信)无关。

在阶段或项目完成之前,往往需要反复实施过程组中的单个过程。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类:

一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如,需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件(如风险登记册、责任分配矩阵等)及其更新,提供给执行过程组作为输入。图 1-4 是各过程组在项目或阶段期间的重叠关系示例。

过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段,则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组,如图 1-5 所示。当项目被分为不同的阶段(例如概念开发、可行性研究、设计、原型、构建或测试等)时,各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复,直到达到该阶段的完工标准。

图 1-5项目或阶段中的过程组相互作用示例

过程组和知识领域涵盖的 49 个过程如表 1-1 所示。

表 1-1项目管理过程组与知识领域


ID:1040
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post_name: 2
post_title: 启动过程组
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 2 启动过程组
post_content:

启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

启动过程组的目的是:协调相关方期望与项目目的,告知相关方项目范围和目标,并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。在启动过程中,定义初步项目范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方,指派项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。一旦项目章程获得批准,项目也就正式立项,同时,项目经理就有权将组织资源用于项目活动。

本过程组的主要作用是,确保只有符合组织战略目标的项目才能立项,以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。在一些组织中,项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益,会帮助编写项目章程。在另一些组织中,项目的前期准备工作则由项目发起人、项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或其他相关方群体完成。本标准假设项目已获得发起人或其他治理机构的批准,并且他们在批准项目之前已经审核了商业文件。

虽然商业文件通常是在项目之外创建的,但是要用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。图 2-1 显示了项目发起人及商业文件与启动过程的关系。

图 2-1项目边界

如第 1.5 节所述,项目通常划分为多个阶段。一旦划分了阶段,就需要在后续阶段复审从启动过程得到的信息,以确认是否仍然有效。在每个阶段开始时重新开展启动过程,有助于保持项目符合其预定的商业需求,有助于核实项目章程、商业文件和成功标准,有助于复审项目相关方的影响、动机、期望和目标。

发起人、客户和其他相关方参与项目启动,有助于促进他们对项目成功标准达成一致,也有助于提升项目完成时可交付成果通过验收的可能性,以及在整个项目期间相关方的满意程度。

启动过程组包括第 2.1 节至 2.2 节所列的项目管理过程。

图 2-2启动过程组


ID:1041
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post_name: 2.1
post_title: 制定项目章程
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 2 启动过程组 / 2.1 制定项目章程
post_content:

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是,明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 2-3 描述了本过程的输入和输出。

图 2-3制定项目章程:输入和输出


ID:1258
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post_name: X3.3.1
post_title: 启动过程组
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X3 敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境 / X3.3 适应型环境中的过程组 / X3.3.1 启动过程组
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启动过程组是指定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

在适应型项目中,需要频繁回顾和重新确认项目章程。随着项目进展,对优先级的竞争和情况的动态变化,可能导致项目制约因素和成功标准过时。因此,需要定期开展启动过程,以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

适应型项目非常依赖知识丰富的客户或客户代表,他们要能够持续地表达需要和意愿,并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。应该在项目开始时就识别出这个相关方或其他相关方,以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动。有关的反馈意见则能够确保项目交付出正确的成果。

如前所述,在采用适应型生命周期的项目上,启动过程通常要在每个迭代期开展。


ID:1274
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post_name: X4.10
post_title: 项目相关方管理的核心概念
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X4 知识领域关键概念总结 / X4.10 项目相关方管理的核心概念
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项目相关方管理的核心概念包括:


ID:1292
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post_name: X1.3
post_title: 输入和输出处理规则
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.3 输入和输出处理规则
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以下业务规则用于确保每个项目管理过程中输入和输出的顺序及信息的一致性:

mm项目管理计划更新;

mm项目文件更新;

mm组织过程资产更新。


ID:1301
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post_name: X1.12
post_title: 第 4 章项目整合管理变更
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.12 第 4 章项目整合管理变更
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新增了一项名为“管理项目知识”的过程。之所以这么做,是因为在后续收到的大量关于第五版的评论都反映有必要处理项目的知识管理问题。这项过程的关键输出是经验教训登记册。在第六版中,很多过程从始至终都采用此登记册,它强调在项目期间持续学习的必要性,而不是等到最后才进行反映。

商业文件是制定项目章程和结束项目或阶段过程的输入,商业文件的引入强调了在项目期间了解商业论证和效益管理的重要性。而采购的行政收尾活动则合并到结束项目或阶段过程。

与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-1 对第 4 章的过程进行了总结:

表 X1-1 第 4 章变更