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所属知识领域:项目成本管理
所属过程组:规划过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.3 估算成本:输出 / 7.2.3.1 成本估算
post_title:成本估算
post_content:

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备,以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源,包括(但不限于)直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术,以及一些特殊的成本种类,如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中,则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。


ID:90
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post_name: 1.2.4.1
post_title: 项目和开发生命周期
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.1 项目和开发生命周期
post_content:

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么,这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图 1-5 所示的通用的生命周期。

项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式:

由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。项目生命周期需要足够灵活,能够应对项目包含的各种因素。可以通过以下方法实现生命周期的灵活性:

项目生命周期与产品生命周期相互独立,后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。


ID:100
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post_name: 1.2.6.2
post_title: 项目效益管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.6 项目管理商业文件 / 1.2.6.2 项目效益管理计划
post_content:

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益,并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素,可能包括(但不限于)记录以下内容:

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息,例如,成本效益分析数据。

在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分,包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。请参见《从业者商业分析:实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3]和《项目组合管理标准》[2]。


ID:107
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post_name: 2.2.2
post_title: 组织外部的事业环境因素
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.2 事业环境因素 / 2.2.2 组织外部的事业环境因素
post_content:

以下是组织外部的事业环境因素:


ID:147
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post_name: 4
post_title: 项目整合管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理
post_content:

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:

项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 4-1项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。

项目整合管理指的是:

项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


ID:221
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post_name: 4.5.2.2
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.5 监控项目工作 / 4.5.2 监控项目工作:工具与技术 / 4.5.2.2 数据分析
post_content:

可用于本过程的数据分析技术包括(但不限于):

可以在每个知识领域,针对特定变量,开展偏差分析。在监控项目工作过程中,通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析,以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。


ID:229
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post_name: 4.6
post_title: 实施整体变更控制
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.6 实施整体变更控制
post_content:

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-13 是本过程的数据流向图。

图 4-12实施整体变更控制:输入、工具与技术和输出

图 4-13实施整体变更控制:数据流向图

实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间,参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度,取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求,以及项目所处的背景与环境。

在基准确定之前,变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准,就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规,每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求,并经过正式控制。

尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。在批准变更之前,可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下,都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人,必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。CCB 是一个正式组成的团体,负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。

变更请求得到批准后,可能需要新编(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析,这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求,在 CCB 批准之后,可能还需要得到客户或发起人的批准,除非他们本身就是 CCB 的成员。


ID:336
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post_name: 5.4.3.1
post_title: 范围基准
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.4 创建 WBS / 5.4.3 创建 WBS:输出 / 5.4.3.1 范围基准
post_content:

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分,包括:


ID:363
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post_name: 5.6.3.3
post_title: 项目管理计划更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.6 控制范围 / 5.6.3 控制范围:输出 / 5.6.3.3 项目管理计划更新
post_content:

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括(但不限于):


ID:448
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post_name: 6.5.3.6
post_title: 项目管理计划更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.5 制定进度计划 / 6.5.3 制定进度计划:输出 / 6.5.3.6 项目管理计划更新
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项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括(但不限于):


ID:467
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post_name: 6.6.3.4
post_title: 项目管理计划更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.6 控制进度 / 6.6.3 控制进度:输出 / 6.6.3.4 项目管理计划更新
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项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括(但不限于):


ID:469
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post_name: 7
post_title: 项目成本管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理
post_content:

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括:

7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本 — 监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

图 7-1 概括了项目成本管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目成本管理过程以界

限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。这些过程不仅彼此相互作用,而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

在某些项目,特别是范围较小的项目中,成本估算和成本预算之间的联系非常紧密,以至于可视为一个过程,由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开来介绍,因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大,因此尽早定义范围就至关重要(见 5.3 节)。

图 7-1项目成本管理概述

项目成本管理的核心概念项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如,限制设计审查的次数可降低项目成本,但可能增加由此带来的产品运营成本。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间,用不同的方法测算项目成本。

例如,对于某采购品,可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时,测算其成本。在很多组织中,预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的,但对于有些项目,如固定资产投资项目,可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下,项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术,如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

项目成本管理的趋势和新兴实践在项目成本管理的实践中,通过对挣值管理 (EVM)的扩展,引入挣得进度 (ES) 这一概念。

ES 是 EVM 理论和实践的延伸。挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标(挣值 – 计划价值),使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT,如果挣得进度大于 0,则表示项目进度提前了;换句话说,在某个给定的时间点,项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比,表示完成项目的工作效率。此外,挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间,提供了预测项目完成日期的计算公式。

裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,项目经理因此可能需要裁剪项目成本管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

关于敏捷/适应型环境的考虑因素对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目,详细的成本计算可能没有多大帮助。

在这种情况下,可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测,在出现变更时容易调整预测;而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算,通常需要更频繁地更改范围和进度计划,以始终保持在成本制约因素之内。


ID:473
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post_name: 7.1.1.2
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.1 规划成本管理 / 7.1.1 规划成本管理:输入 / 7.1.1.2 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:475
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post_name: 7.1.1.4
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.1 规划成本管理 / 7.1.1 规划成本管理:输入 / 7.1.1.4 组织过程资产
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能够影响规划成本管理过程的组织过程资产包括(但不限于):


ID:477
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post_name: 7.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.1 规划成本管理 / 7.1.2 规划成本管理:工具与技术 / 7.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:481
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post_name: 7.1.3.1
post_title: 成本管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.1 规划成本管理 / 7.1.3 规划成本管理:输出 / 7.1.3.1 成本管理计划
post_content:

成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

例如,在成本管理计划中规定:

关于挣值管理的更多信息,参见《挣值管理实践标准》(第 2 版)[17]。


ID:482
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post_name: 7.2
post_title: 估算成本
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本
post_content:

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是,确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 7-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出,图 7-5 是本过程的数据流向图。

图 7-4估算成本:输入、工具与技术和输出

图 7-5估算成本的数据流向图

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估,是在某特定时点,根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时,需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案;需要权衡备选成本方案并考虑风险,如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案,以优化项目成本。

通常用某种货币单位(如美元、欧元、日元等)进行成本估算,但有时也可采用其他计量单位,如人时数或人天数,以消除通货膨胀的影响,便于成本比较。

在项目过程中,应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证,对成本估算进行审查和优化。

在项目生命周期中,项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如,在启动阶段可得出项目的粗略量级估算(Rough Order of Magnitude,ROM),其区间为 −25% 到 +75%;之后,随着信息越来越详细,确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%。某些组织已经制定出相应的指南,规定何时进行优化,以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

进行成本估算,应该考虑将向项目收费的全部资源,包括(但不限于)人工、材料、设备、服务、设施,以及一些特殊的成本种类,如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现,也可以汇总形式呈现。


ID:484
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post_name: 7.2.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.1 估算成本:输入 / 7.2.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:485
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post_name: 7.2.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.1 估算成本:输入 / 7.2.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:487
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post_name: 7.2.1.4
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.1 估算成本:输入 / 7.2.1.4 组织过程资产
post_content:

会影响估算成本过程的组织过程资产包括(但不限于):


ID:489
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post_name: 7.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.2 估算成本:工具与技术 / 7.2.2.1 专家判断
post_content:

4.1.2.1. 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:491
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post_name: 7.2.2.3
post_title: 参数估算
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.2 估算成本:工具与技术 / 7.2.2.3 参数估算
post_content:

见 6.4.2.3 节。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺),来进行项目工作的成本估算,参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。


ID:493
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post_name: 7.2.2.5
post_title: 三点估算
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.2 估算成本:工具与技术 / 7.2.2.5 三点估算
post_content:

见 6.4.2.4 节。通过考虑估算中的不确定性与风险,使用三种估算值来界定活动成本的近似区间,可以提高单点成本估算的准确性:

基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况,使用公式来计算预期成本(cE)。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布,其计算公式分别为:


ID:494
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post_name: 7.2.2.6
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.2 估算成本:工具与技术 / 7.2.2.6 数据分析
post_content:

适用于估算成本过程的数据分析技术包括(但不限于):

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;应急储备还通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如,可以预知有些项目可交付成果需要返工,却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动,大到整个项目,任何层级都可有其应急储备。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值,或者通过定量分析来确定;

而随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分,也是项目整体资金需求的一部分。


ID:495
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post_name: 7.2.2.7
post_title: 项目管理信息系统 (PMIS)
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.2 估算成本:工具与技术 / 7.2.2.7 项目管理信息系统 (PMIS)
post_content:

见 4.3.2.2 节。项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具,可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用,使人们能快速考虑多种成本估算方案。


ID:499
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post_name: 7.2.3.2
post_title: 估算依据
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.3 估算成本:输出 / 7.2.3.2 估算依据
post_content:

成本估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异,不论其详细程度如何,支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

成本估算的支持信息可包括:


ID:500
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post_name: 7.2.3.3
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.3 估算成本:输出 / 7.2.3.3 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:503
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post_name: 7.3.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.3 制定预算 / 7.3.1 制定预算:输入 / 7.3.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:504
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post_name: 7.3.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.3 制定预算 / 7.3.1 制定预算:输入 / 7.3.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:511
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post_name: 7.3.2.2
post_title: 成本汇总
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.3 制定预算 / 7.3.2 制定预算:工具与技术 / 7.3.2.2 成本汇总
post_content:

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包,再由工作包汇总至 WBS 的更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本。


ID:517
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post_name: 7.3.3.1
post_title: 成本基准
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.3 制定预算 / 7.3.3 制定预算:输出 / 7.3.3.1 成本基准
post_content:

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分,如图 7-8 所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备(见 7.2.2.6 节),得到相关工作包的成本;然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本;接着再汇总各控制账户的成本,得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联,因此就可按时间段分配成本基准,得到一条 S 曲线,如图 7-9 所示。对于使用挣值管理的项目,成本基准指的是绩效测量基准。

最后,在成本基准之上增加管理储备(见 7.2.2.3 节),得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时,则应该在获得变更控制过程的批准之后,把适量的管理储备移入成本基准中。

图 7-8项目预算的组成

图 7-9成本基准、支出与资金需求


ID:519
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post_name: 7.3.3.3
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.3 制定预算 / 7.3.3 制定预算:输出 / 7.3.3.3 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:536
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post_name: 7.4.3.4
post_title: 项目管理计划更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.4 控制成本 / 7.4.3 控制成本:输出 / 7.4.3.4 项目管理计划更新
post_content:

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括(但不限于):


ID:537
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groupid:4
type:out
post_name: 7.4.3.5
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.4 控制成本 / 7.4.3 控制成本:输出 / 7.4.3.5 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:622
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type:in
post_name: 9.2.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.2 估算活动资源 / 9.2.1 估算活动资源:输入 / 9.2.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:788
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type:in
post_name: 11.2.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.2 识别风险 / 11.2.1 识别风险:输入 / 11.2.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):

还包括工作分解结构,可用作安排风险识别工作的框架。


ID:789
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type:in
post_name: 11.2.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.2 识别风险 / 11.2.1 识别风险:输入 / 11.2.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:824
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type:in
post_name: 11.4.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.4 实施定量风险分析 / 11.4.1 实施定量风险分析:输入 / 11.4.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:832
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type:tt
post_name: 11.4.2.5
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.4 实施定量风险分析 / 11.4.2 实施定量风险分析:工具与技术 / 11.4.2.5 数据分析
post_content:

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于):

其输出就是定量风险分析模型。

用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行,都要随机选择输入值(如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率)。这些运行的输出构成了项目可能结果(如项目结束日期、项目完工成本)的区间。典型的输出包括:表示模拟得到特定结果的次数的直方图,或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线(S 曲线)。蒙特卡洛成本风险分析所得到的 S 曲线示例,见图11-13。

图 11-13定量成本风险分析 S 曲线示例

在定量进度风险分析中,还可以执行关键性分析,以确定风险模型的哪些活动对项目关键路径的影响最大。对风险模型中的每一项活动计算关键性指标,即:在全部模拟中,该活动出现在关键路径上的频率,通常以百分比表示。通过关键性分析,项目团队就能够重点针对那些对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动,来规划风险应对措施。

敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中,标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动,或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列,形成典型的龙卷风形状。龙卷风图示例,见图11-14。

图 11-14龙卷风图示例

在决策树分析中,通过计算每条分支的预期货币价值,就可以选出最优的路径。决策树示例,见图11-15。

图 11-15决策树示例


ID:853
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type:out
post_name: 11.5.3.2
post_title: 项目管理计划更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.5 规划风险应对 / 11.5.3 规划风险应对:输出 / 11.5.3.2 项目管理计划更新
post_content:

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:884
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type:
post_name: 12.1
post_title: 规划采购管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理
post_content:

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是,确定是否从项目外部获取货物和服务,如果是,则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购,或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 12-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 12-3 是本过程的数据流向图。

图 12-2规划采购:输入、工具与技术和输出

图 12-3规划采购管理的数据流向图

应该在规划采购管理过程的早期,确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员,以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

典型的步骤可能有:

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时,都需要考虑这些决定。


ID:905
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post_name: 12.1.3.7
post_title: 独立成本估算
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.3 规划采购管理:输出 / 12.1.3.7 独立成本估算
post_content:

对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。


ID:913
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type:in
post_name: 12.2.1.3
post_title: 采购文档
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.2 实施采购 / 12.2.1 实施采购:输入 / 12.2.1.3 采购文档
post_content:

采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件,其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。

采购文档可包括:

为了减轻风险,买方可能决定与多个卖方签署协议,以便在单个卖方出问题并影响整体项目时,降低由此导致的损失。


ID:1088
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type:
post_name: 3.13.2
post_title: 项目文件示例
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.13 制定预算 / 3.13.2 项目文件示例
post_content:

可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:1089
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groupid:2
type:
post_name: 3.13.3
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.13 制定预算 / 3.13.3 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:1101
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post_name: 3.16.2
post_title: 项目文件示例
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.16 估算活动资源 / 3.16.2 项目文件示例
post_content:

可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:1113
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type:
post_name: 3.19.2
post_title: 项目文件示例
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.19 识别风险 / 3.19.2 项目文件示例
post_content:

可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:1121
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post_name: 3.21.2
post_title: 项目文件示例
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.21 实施定量风险分析 / 3.21.2 项目文件示例
post_content:

可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:1213
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type:
post_name: 5.6.4
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 5 监控过程组 / 5.6 控制成本 / 5.6.4 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:1279
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post_name: X5.4
post_title: 项目成本管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.4 项目成本管理
post_content:

裁剪项目成本管理时要考虑的因素包括(但不限于):