Index

所属知识领域:项目质量管理
所属过程组:执行过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.7 问题解决
post_title:问题解决
post_content:

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现,也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。问题解决方法通常包括以下要素:

  • 定义问题;
  • 识别根本原因;
  • 生成可能的解决方案;
  • 选择最佳解决方案;
  • 执行解决方案;
  • 验证解决方案的有效性。

ID:185
areaid:1
groupid:3
type:tt
post_name: 4.3.2.3
post_title: 会议
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.3 指导与管理项目工作 / 4.3.2 指导与管理项目工作:工具与技术 / 4.3.2.3 会议
post_content:

在指导与管理项目工作时,可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。参会者可包括项目经理、项目团队成员,以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。应该明确每个参会者的角色,确保有效参会。会议类型包括(但不限于):开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。


ID:204
areaid:1
groupid:3
type:tt
post_name: 4.4.2.2
post_title: 知识管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.2 管理项目知识:工具与技术 / 4.4.2.2 知识管理
post_content:

知识管理工具和技术将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质,尤其是创新程度、项目复杂性,以及团队的多元化(包括学科背景多元化)程度。

工具和技术包括(但不限于):

可以通过面对面和(或)虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常,面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立,可以用虚拟互动来维护这种信任关系。


ID:572
areaid:5
groupid:3
type:tt
post_name: 8.2.2.8
post_title: 质量改进方法
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.8 质量改进方法
post_content:

质量改进的开展,可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现,或管理质量过程的问题解决。计划 — 实施 — 检查 — 行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。


ID:602
areaid:6
groupid:0
type:
post_name: 9
post_title: 项目资源管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理
post_content:

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

项目资源管理过程包括:

9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

9.4 建设团队 — 提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。

9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。

9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程。

图 9-1 概括了项目资源管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目资源管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 9-1项目资源管理概述

团队资源管理相对于实物资源管理,对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施,而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能,可能是全职或兼职的,可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分(见 13 节),本节(第 9 节)则重点关注组成项目团队的部分相关方。

项目资源管理的核心概念项目团队由承担特定角色和职责的个人组成,他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责,但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段,既可使他们对项目规划工作贡献专业技能,又可以增强他们对项目的责任感。

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动,例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段,项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素,例如:

作为领导者,项目经理还负责积极培养团队技能和能力,同时提高并保持团队的满意度和积极性,项目经理还应留意并支持职业与道德行为,确保所有团队成员都遵守这些行为。

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式,分配和使用成功完成项目所需的实物资源,如材料、设备和用品。为此,组织应当拥有如下数据:(当前和合理的未来的)资源需求、(可以满足这些需求的)资源配置,以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如:

项目资源管理的趋势和新兴实践项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构,转向更加协作和支持性的管理方法,通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外,现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。

有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括(但不限于):

裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,项目经理需要裁剪项目资源管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

是否存在有特殊需求的团队成员?是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训?

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构,例如拥有通才的自组织团队。

协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享,以及提供工作分配的灵活性和其他优势。

虽然协作的优势也适用于其他项目环境,协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的,因为集中分配任务和决策所需的时间更少。

对于易变性高的项目,实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中,关于快速供应和精益方法的协议,对控制成本和实现进度而言至关重要。


ID:658
areaid:6
groupid:3
type:
post_name: 9.4
post_title: 建设团队
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队
post_content:

建设团队是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。

本过程的主要作用是,改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

图 9-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 9-11 是本过程的数据流向图。

图 9-10建设团队:输入、工具与技术和输出

• Projectcharter图 9-11建设团队:数据流向图

项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队,使团队高效运行,并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

项目经理应创建一个能促进团队协作的环境,并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持,以及认可与奖励优秀绩效,不断激励团队。通过以下行为可以实现团队的高效运行:

项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作:团队成员经常来自不同的行业,讲不同的语言,有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”或文化规范,而不是使用他们的母语;

项目管理团队应该利用文化差异,在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队,并促进在相互信任的氛围中充分协作;通过建设项目团队,可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中,团队成员之间都要保持明确、及时、有效(包括效果和效率两个方面)的沟通。建设项目团队的目标包括(但不限于):

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19,20],其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见;而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。

某个阶段持续时间的长短,取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解,以便有效地带领团队经历所有阶段。


ID:1003
areaid:10
groupid:3
type:tt
post_name: 13.3.2.5
post_title: 会议
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理 / 13.3 管理相关方参与 / 13.3.2 管理相关方参与:工具与技术 / 13.3.2.5 会议
post_content:

见 10.1.2.8 节。会议用于讨论和处理任何与相关方参与有关的问题或关注点。在本过程中需要召开的会议类型包括(但不限于):


ID:1007
areaid:10
groupid:3
type:out
post_name: 13.3.3.3
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理 / 13.3 管理相关方参与 / 13.3.3 管理相关方参与:输出 / 13.3.3.3 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:1031
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 1.3
post_title: 组织治理与项目治理之间的联系
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.3 组织治理与项目治理之间的联系
post_content:

治理类型多种多样,包括组织治理、组织级项目管理 (OPM) 治理,以及项目组合、项目集和项目治理。组织治理通过制定政策和流程,用结构化方式指明工作方向并进行控制,以便实现战略和运营目标。组织治理通常由董事会执行,以确保对相关方的最终责任得以落实,并保持公平和透明。组织治理原则、决策和过程可能通过以下方式影响项目组合、项目集和项目的治理:

项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程,从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。项目层面的治理包括:

项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。项目治理框架的内容包括(但不限于)以下原则或过程: