Index

所属知识领域:项目资源管理
所属过程组:执行过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队 / 9.4.2 建设团队:工具与技术 / 9.4.2.6 培训
post_title:培训
post_content:

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动,可以是正式或非正式的,方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能,可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训,也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,来开展必要的计划外培训培训成本通常应该包括在项目预算中,或者如果增加的技能有利于未来的项目,则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。


ID:120
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post_name: 2.4.4.3
post_title: 项目管理办公室
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.4 组织系统 / 2.4.4 组织结构类型 / 2.4.4.3 项目管理办公室
post_content:

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:

项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责,在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息,进行综合分析,评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。

除了被集中管理以外,PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

为了保证项目符合组织的业务目标,PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以:

PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,这些方式包括(但不限于):


ID:129
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post_name: 3.3.5
post_title: 专业学科
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.3 项目经理的影响力范围 / 3.3.5 专业学科
post_content:

对项目经理而言,持续的知识传递和整合非常重要。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。知识传递和整合包括(但不限于):


ID:138
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post_name: 3.4.4.3
post_title: 权术、权力和办好事情
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.4 项目经理的能力 / 3.4.4 领导力技能 / 3.4.4.3 权术、权力和办好事情
post_content:

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。

政治及其相关要素不局限于“好”与“不好”以及“正面”与“负面”之分。项目经理对组织运行方式的了解越多,就越有可能获得成功。项目经理应观察并收集有关项目和组织概况的数据,然后从项目、相关人员、组织以及整个环境出发来审查这些数据,从而得出计划和执行大多数行动所需的信息和知识。这些行动是项目经理运用适当的权力影响他人和进行协商之后的成果。有了权力就有了职责,项目经理应体察并尊重他人。项目经理的有效行动保持相关人员的独立自主。项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。

权力可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力;因此,项目经理应注意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。行使权力的方式有很多,项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素,权力及其运用变得非常复杂。行使权力的方式包括(但不限于):

在权力方面,顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权,而不是坐等组织授权。


ID:152
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post_name: 4.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.2 制定项目章程:工具与技术 / 4.1.2.1 专家判断
post_content:

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的,关于当前活动的合理判断,这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

本过程应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:169
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post_name: 4.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.2 制定项目管理计划 / 4.2.2 制定项目管理计划:工具与技术 / 4.2.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:183
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post_name: 4.3.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.3 指导与管理项目工作 / 4.3.2 指导与管理项目工作:工具与技术 / 4.3.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:200
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post_name: 4.4.1.5
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.1 管理项目知识:输入 / 4.4.1.5 组织过程资产
post_content:

在项目管理过程和例行工作中,经常必然要使用项目管理知识,能够影响管理项目知识过程的组织过程资产包括(但不限于):


ID:203
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post_name: 4.4.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.2 管理项目知识:工具与技术 / 4.4.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:204
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post_name: 4.4.2.2
post_title: 知识管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.2 管理项目知识:工具与技术 / 4.4.2.2 知识管理
post_content:

知识管理工具和技术将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质,尤其是创新程度、项目复杂性,以及团队的多元化(包括学科背景多元化)程度。

工具和技术包括(但不限于):

可以通过面对面和(或)虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常,面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立,可以用虚拟互动来维护这种信任关系。


ID:220
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post_name: 4.5.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.5 监控项目工作 / 4.5.2 监控项目工作:工具与技术 / 4.5.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:241
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post_name: 4.6.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.6 实施整体变更控制 / 4.6.2 实施整体变更控制:工具与技术 / 4.6.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑征求具备以下相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:263
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post_name: 4.7.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段 / 4.7.2 结束项目或阶段:工具与技术 / 4.7.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:279
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post_name: 5.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.1 规划范围管理 / 5.1.2 规划范围管理:工具与技术 / 5.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:296
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post_name: 5.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.2 收集需求 / 5.2.2 收集需求:工具与技术 / 5.2.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:306
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post_name: 5.2.3.1
post_title: 需求文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.2 收集需求 / 5.2.3 收集需求:输出 / 5.2.3.1 需求文件
post_content:

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求,然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准。需求文件的格式多种多样,既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件,也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是相关方的需要,后者是指如何实现这些需要。把需求分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。需求的类别包括:


ID:373
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post_name: 6.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.1 规划进度管理 / 6.1.2 规划进度管理:工具与技术 / 6.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备专业知识或在以往类似项目中接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:411
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post_name: 6.4.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.4 估算活动持续时间 / 6.4.1 估算活动持续时间:输入 / 6.4.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:415
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type:tt
post_name: 6.4.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.4 估算活动持续时间 / 6.4.2 估算活动持续时间:工具与技术 / 6.4.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:477
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post_name: 7.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.1 规划成本管理 / 7.1.2 规划成本管理:工具与技术 / 7.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:489
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post_name: 7.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.2 估算成本:工具与技术 / 7.2.2.1 专家判断
post_content:

4.1.2.1. 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:510
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post_name: 7.3.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.3 制定预算 / 7.3.2 制定预算:工具与技术 / 7.3.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:547
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post_name: 8.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.2 规划质量管理:工具与技术 / 8.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:602
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post_name: 9
post_title: 项目资源管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理
post_content:

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

项目资源管理过程包括:

9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

9.4 建设团队 — 提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。

9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。

9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程。

图 9-1 概括了项目资源管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目资源管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 9-1项目资源管理概述

团队资源管理相对于实物资源管理,对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施,而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能,可能是全职或兼职的,可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分(见 13 节),本节(第 9 节)则重点关注组成项目团队的部分相关方。

项目资源管理的核心概念项目团队由承担特定角色和职责的个人组成,他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责,但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段,既可使他们对项目规划工作贡献专业技能,又可以增强他们对项目的责任感。

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动,例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段,项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素,例如:

作为领导者,项目经理还负责积极培养团队技能和能力,同时提高并保持团队的满意度和积极性,项目经理还应留意并支持职业与道德行为,确保所有团队成员都遵守这些行为。

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式,分配和使用成功完成项目所需的实物资源,如材料、设备和用品。为此,组织应当拥有如下数据:(当前和合理的未来的)资源需求、(可以满足这些需求的)资源配置,以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如:

项目资源管理的趋势和新兴实践项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构,转向更加协作和支持性的管理方法,通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外,现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。

有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括(但不限于):

裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,项目经理需要裁剪项目资源管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

是否存在有特殊需求的团队成员?是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训?

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构,例如拥有通才的自组织团队。

协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享,以及提供工作分配的灵活性和其他优势。

虽然协作的优势也适用于其他项目环境,协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的,因为集中分配任务和决策所需的时间更少。

对于易变性高的项目,实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中,关于快速供应和精益方法的协议,对控制成本和实现进度而言至关重要。


ID:611
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type:tt
post_name: 9.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.1 规划资源管理 / 9.1.2 规划资源管理:工具与技术 / 9.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:616
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groupid:2
type:out
post_name: 9.1.3.1
post_title: 资源管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.1 规划资源管理 / 9.1.3 规划资源管理:输出 / 9.1.3.1 资源管理计划
post_content:

作为项目管理计划的一部分,资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括(但不限于):


ID:626
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groupid:2
type:tt
post_name: 9.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.2 估算活动资源 / 9.2.2 估算活动资源:工具与技术 / 9.2.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备团队和物质资源的规划和估算方面的专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。


ID:638
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type:
post_name: 9.3
post_title: 获取资源
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.3 获取资源
post_content:

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是,概述和指导资源的选择,并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 9-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 9-9 是本过程的数据流向图。

图 9-8获取资源:输入、工具与技术和输出

• Projectcharter图 9-9获取资源:数据流向图

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配),外部资源则是通过采购过程获得。

因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因,项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是,在获取项目资源过程中应注意下列事项:

在项目规划阶段,应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中,说明缺少所需资源的后果。


ID:658
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type:
post_name: 9.4
post_title: 建设团队
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队
post_content:

建设团队是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。

本过程的主要作用是,改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

图 9-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 9-11 是本过程的数据流向图。

图 9-10建设团队:输入、工具与技术和输出

• Projectcharter图 9-11建设团队:数据流向图

项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队,使团队高效运行,并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

项目经理应创建一个能促进团队协作的环境,并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持,以及认可与奖励优秀绩效,不断激励团队。通过以下行为可以实现团队的高效运行:

项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作:团队成员经常来自不同的行业,讲不同的语言,有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”或文化规范,而不是使用他们的母语;

项目管理团队应该利用文化差异,在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队,并促进在相互信任的氛围中充分协作;通过建设项目团队,可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中,团队成员之间都要保持明确、及时、有效(包括效果和效率两个方面)的沟通。建设项目团队的目标包括(但不限于):

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19,20],其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见;而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。

某个阶段持续时间的长短,取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解,以便有效地带领团队经历所有阶段。


ID:660
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type:in
post_name: 9.4.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队 / 9.4.1 建设团队:输入 / 9.4.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于)资源管理计划。见 9.1.3.1 节,资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动,为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供了指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。


ID:661
areaid:6
groupid:3
type:in
post_name: 9.4.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队 / 9.4.1 建设团队:输入 / 9.4.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:662
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type:in
post_name: 9.4.1.3
post_title: 事业环境因素
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队 / 9.4.1 建设团队:输入 / 9.4.1.3 事业环境因素
post_content:

能够影响建设团队过程的事业环境因素包括(但不限于):


ID:674
areaid:6
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post_name: 9.4.3.1
post_title: 团队绩效评价
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队 / 9.4.3 建设团队:输出 / 9.4.3.1 团队绩效评价
post_content:

随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效,从而提高实现项目目标的可能性。

评价团队有效性的指标可包括:

通过对团队整体绩效的评价,项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变,以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源,以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。


ID:679
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post_name: 9.4.3.6
post_title: 组织过程资产更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队 / 9.4.3 建设团队:输出 / 9.4.3.6 组织过程资产更新
post_content:

作为建设团队过程的结果,需要更新的组织过程资产包括(但不限于):


ID:722
areaid:7
groupid:2
type:tt
post_name: 10.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.1 规划沟通管理 / 10.1.2 规划沟通管理:工具与技术 / 10.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:724
areaid:7
groupid:2
type:tt
post_name: 10.1.2.3
post_title: 沟通技术
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.1 规划沟通管理 / 10.1.2 规划沟通管理:工具与技术 / 10.1.2.3 沟通技术
post_content:

用于在项目相关方之间传递信息的方法很多。信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。

可能影响沟通技术选择的因素包括:


ID:762
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groupid:4
type:tt
post_name: 10.3.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.3 监督沟通 / 10.3.2 监督沟通:工具与技术 / 10.3.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:781
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groupid:2
type:tt
post_name: 11.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.1 规划风险管理 / 11.1.2 规划风险管理:工具与技术 / 11.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应考虑具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:812
areaid:8
groupid:2
type:tt
post_name: 11.3.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.3 实施定性风险分析 / 11.3.2 实施定性风险分析:工具与技术 / 11.3.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应考虑具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:

专家判断往往可通过引导式风险研讨会或访谈获取。应该注意专家可能持有偏见。


ID:828
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type:tt
post_name: 11.4.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.4 实施定量风险分析 / 11.4.2 实施定量风险分析:工具与技术 / 11.4.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:889
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type:in
post_name: 12.1.1.4
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.1 规划采购管理:输入 / 12.1.1.4 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:893
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type:tt
post_name: 12.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.2 规划采购管理:工具与技术 / 12.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:903
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type:out
post_name: 12.1.3.5
post_title: 供方选择标准
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.3 规划采购管理:输出 / 12.1.3.5 供方选择标准
post_content:

在确定评估标准时,买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括(但不限于):

针对国际项目,评估标准还可包括“本地内容”要求,例如,在提议的关键员工中要有本国人。

针对不同的标准,可以用数值分数、颜色代码或书面描述,来说明卖方满足采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分,可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序,以便确定谈判的顺序,并与某个卖方签订合同。


ID:918
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type:tt
post_name: 12.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.2 实施采购 / 12.2.2 实施采购:工具与技术 / 12.2.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:941
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type:tt
post_name: 12.3.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.2 控制采购:工具与技术 / 12.3.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:965
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type:tt
post_name: 13.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理 / 13.1 识别相关方 / 13.1.2 识别相关方:工具与技术 / 13.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:984
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type:tt
post_name: 13.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理 / 13.2 规划相关方参与 / 13.2.2 规划相关方参与:工具与技术 / 13.2.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:999
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post_name: 13.3.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理 / 13.3 管理相关方参与 / 13.3.2 管理相关方参与:工具与技术 / 13.3.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:1264
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post_name: 附录 X4
post_title: 知识领域关键概念总结
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X4 知识领域关键概念总结
post_content:

本附录的目的是总结第 4 到 13 章中每个知识领域的关键概念小结,可用作项目执行者的辅助工具、项目管理培训提供者的学习目标清单或准备参加认证考试者的学习资料。


ID:1281
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post_name: X5.6
post_title: 项目资源管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.6 项目资源管理
post_content:

裁剪项目资源管理时要考虑的因素包括(但不限于):