Search

根据关键词:组织过程资产 共检索到22条数据
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.1 概述
ID:104
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 2.1
post_title: 概述
post_content:

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

事业环境因素源于项目外部(往往是企业外部)的环境,事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。关于事业环境因素的更多信息,请参见 2.2 节。

组织过程资产源于企业内部,可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。

图 2-1 分解了事业环境因素和组织过程资产所涵盖的项目影响。关于组织过程资产的更多信息,请参

见 2.3 节。

图 2-1项目影响

除了事业环境因素和组织过程资产,组织系统对项目生命周期也起着重要的作用。组织系统(见2.4 节)进一步讨论了影响了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、技能和政治能力的系统因素。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.4 组织系统 / 2.4.4 组织结构类型 / 2.4.4.3 项目管理办公室
ID:120
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 2.4.4.3
post_title: 项目管理办公室
post_content:

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:

项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责,在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息,进行综合分析,评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。

除了被集中管理以外,PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

为了保证项目符合组织的业务目标,PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以:

PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,这些方式包括(但不限于):


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理
ID:147
areaid:1
groupid:0
type:
post_name: 4
post_title: 项目整合管理
post_content:

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:

项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 4-1项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。

项目整合管理指的是:

项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.3 指导与管理项目工作 / 4.3.3 指导与管理项目工作:输出 / 4.3.3.7 组织过程资产更新
ID:193
areaid:1
groupid:3
type:out
post_name: 4.3.3.7
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

可在本过程更新任何组织过程资产。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.3 管理项目知识:输出 / 4.4.3.1 经验教训登记册
ID:208
areaid:1
groupid:3
type:out
post_name: 4.4.3.1
post_title: 经验教训登记册
post_content:

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述,经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会,或其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建,作为本过程的输出。因此,在整个项目期间,它可以作为很多过程的输入,也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识,确保有效吸取经验教训。

在项目或阶段结束时,把相关信息归入经验教训知识库,成为组织过程资产的一部分。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.3 管理项目知识:输出 / 4.4.3.3 组织过程资产更新
ID:210
areaid:1
groupid:3
type:out
post_name: 4.4.3.3
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰,并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果,或者被用于改进过程和程序。在本过程中,也可以首次编撰或使用现有知识,例如,关于新程序的现有想法在本项目中试用并获得成功。

可在本过程更新任一组织过程资产。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段 / 4.7.3 结束项目或阶段:输出 / 4.7.3.4 组织过程资产更新
ID:270
areaid:1
groupid:5
type:out
post_name: 4.7.3.4
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

需要更新的组织过程资产包括(但不限于):

如果项目在完工前提前终止,则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因,并规定正式程序,把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.1 规划范围管理
ID:272
areaid:2
groupid:2
type:
post_name: 5.1
post_title: 规划范围管理
post_content:

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 5-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-3 是本过程的数据流向图。

图 5-2规划范围管理:输入、工具与技术和输出

图 5-3规划范围管理:数据流向图

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析:项目章程(见 4.1.3.1 节)中的信息、项目管理计划(见 4.2.3.1 节)中已批准的子计划、组织过程资产(见 2.3 节)中的历史信息和相关事业环境因素(见 2.2 节)。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.2 控制质量:工具与技术 / 8.3.2.6 会议
ID:594
areaid:5
groupid:4
type:tt
post_name: 8.3.2.6
post_title: 会议
post_content:

以下会议可作为控制质量过程的一部分:


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.3 获取资源 / 9.3.3 获取资源:输出 / 9.3.3.8 组织过程资产更新
ID:657
areaid:6
groupid:3
type:out
post_name: 9.3.3.8
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

作为获取资源过程的结果,需要更新的组织过程资产包括(但不限于)有关采购、配置和分配资源的文件。


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队 / 9.4.3 建设团队:输出 / 9.4.3.6 组织过程资产更新
ID:679
areaid:6
groupid:3
type:out
post_name: 9.4.3.6
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

作为建设团队过程的结果,需要更新的组织过程资产包括(但不限于):


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.2 管理沟通 / 10.2.3 管理沟通:输出 / 10.2.3.4 组织过程资产更新
ID:753
areaid:7
groupid:3
type:out
post_name: 10.2.3.4
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

可在本过程更新的组织过程资产包括(但不限于):


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.1 规划风险管理 / 11.1.3 规划风险管理:输出 / 11.1.3.1 风险管理计划
ID:785
areaid:8
groupid:2
type:out
post_name: 11.1.3.1
post_title: 风险管理计划
post_content:

风险管理计划是项目管理计划的组成部分,描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以下部分或全部内容:

图 11-4风险分解结构(RBS)示例

通过将影响定义为负面威胁(工期延误、成本增加和绩效不佳)和正面机会(工期缩短、成本节约和绩效改善),表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。

表 11-1概率和影响定义示例

图 11-5 是概率和影响矩阵的示例,其中也有数值风险评分的可能方法。

图 11-5概率和影响矩阵示例(有评分方法)


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.7 监督风险 / 11.7.3 监督风险:输出 / 11.7.3.5 组织过程资产更新
ID:882
areaid:8
groupid:4
type:out
post_name: 11.7.3.5
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

可在本过程更新的组织过程资产包括(但不限于):


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.3 规划采购管理:输出 / 12.1.3.10 组织过程资产更新
ID:908
areaid:9
groupid:2
type:out
post_name: 12.1.3.10
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

作为规划采购管理过程的结果,需要更新的组织过程资产包括(但不限于)关于合格卖方的信息。

对于采购次数少且相对简单的项目,作为本过程输出的有些文件可以合并。不过,对于采购规模较大、较复杂,而且大部分工作需由承包商完成的项目,就需要使用几种不同类型的文件。表 12-1 列出了采购中常用的文件类型及其部分内容。鉴于采购的法律性质,不应把表 12-1 的内容看成规定性描述,而只应该把它们看成关于所需文件的类型和内容的总体大纲,用于指导实施采购工作。组织、环境和法律规定会决定项目具体需要的文件类型和内容。

表 12-1采购文件比较


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.2 实施采购 / 12.2.3 实施采购:输出 / 12.2.3.6 组织过程资产更新
ID:929
areaid:9
groupid:3
type:out
post_name: 12.2.3.6
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

可在实施采购过程更新的组织过程资产包括:


post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.3 控制采购:输出 / 12.3.3.7 组织过程资产更新
ID:953
areaid:9
groupid:4
type:out
post_name: 12.3.3.7
post_title: 组织过程资产更新
post_content:

作为控制采购过程的结果,需要更新的组织过程资产包括(但不限于):


post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.10 事业环境因素和组织过程资产
ID:1038
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 1.10
post_title: 事业环境因素和组织过程资产
post_content:

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

事业环境因素源于项目外部(往往是企业外部)的环境,是项目团队不能控制且将影响、制约或指引项目的各种条件。事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。(有关事业环境因素的更多信息,请参阅《PMBOK® 指南》第 2.2 节。)内部的组织文化、组织结构和组织治理就是事业环境因素中的一个类别,其中包括(但不限于):愿景、使命、价值观、信念、文化传统、等级制度和职权关系。

组织过程资产源于企业内部,可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理,包括(但不限于):变更控制程序、模板、来自以往项目的信息和经验教训知识库。(有关组织过程资产的更多信息,请参阅《PMBOK® 指南》第 2.3 节)。


post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.11 裁剪项目工件
ID:1039
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 1.11
post_title: 裁剪项目工件
post_content:

在本标准中,术语“工件”包括项目管理过程、输入、工具、技术、输出、事业环境因素和组织过程资产。项目经理和项目管理团队需要选择和调整合适的工件,用于其特定项目。这种选择和调整活动称为裁剪。每个项目的独特性决定了必须进行裁剪,因此,并非每个项目都需要每个过程、输入、工具、技术或输出。

项目管理计划是最常用的工件,有许多组成部分,如子管理计划、基准和项目生命周期描述。

子管理计划是与项目特定方面或知识领域相关的计划,如进度管理计划、风险管理计划和变更管理计划。进行裁剪时,需要确定特定项目所需的项目管理计划组件。项目管理计划是一种输入,而项目管理计划更新是本标准中许多过程的输出。在本标准中,不会在输入和输出表中直接列出单个项目管理计划组件,而是在该表下方的正文中列出每个过程可能用到的项目管理计划组件(输入)或可能得到的项目管理计划组件更新(输出)。所列出的组件仅为示例而已。在开展每个特定过程时,项目经理既非必须、也非限于用到上述输入或得到上述输出。

项目管理计划是主要的项目工件之一。另外,还有不属于项目管理计划但也可用于管理项目的其他文件。这些其他文件称为项目文件。与项目管理计划组件类似,过程所需的项目文件会因具体项目而异。项目经理负责确定过程所需的项目文件,以及将作为过程输出的项目文件更新。在本标准中,在输入和输出表下方的正文中列出的项目文件,仅为项目文件的可能示例,而非完整列表。

表 1-2 列出了项目管理计划的主要组件和主要的项目文件。虽然该表并未穷尽所有的计划组件和项

目文件,但的确列出了有助于管理项目的常用计划组件和项目文件。

表 1-2项目管理计划和项目文件

商业文件通常是在项目之外创建的文件,用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。如何应用商业文件,将取决于公司文化和项目启动过程。

会影响项目的事业环境因素,以及可用于项目的组织过程资产,将因项目及其所处环境而异,所以并未在本标准中列出。


post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 5 监控过程组 / 5.2 实施整体变更控制
ID:1190
areaid:1
groupid:4
type:
post_name: 5.2
post_title: 实施整体变更控制
post_content:

实施整体变更控制是指审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是,确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。图 5-3 描述了本过程的输入和输出。

图 5-3实施整体变更控制:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。


post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.3 输入和输出处理规则
ID:1292
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: X1.3
post_title: 输入和输出处理规则
post_content:

以下业务规则用于确保每个项目管理过程中输入和输出的顺序及信息的一致性:

mm项目管理计划更新;

mm项目文件更新;

mm组织过程资产更新。


post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.7 第 2 章项目运行环境
ID:1296
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: X1.7
post_title: 第 2 章项目运行环境
post_content:

第 2 章的内容进行了大量重写。关于组织过程资产和事业环境因素的信息保留不变,但新增了关于治理、管理要素和组织结构类型的内容。