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所属知识领域:项目整合管理
所属过程组:执行过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识
post_title:管理项目知识
post_content:

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是,利用已有的组织知识来创造或改进项目成果,并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-8 描述本过程的输入、工具以及技术和输出。图 4-9 是本过程的数据流向图。

图 4-8管理项目知识:输入工具与技术和输出

图 4-9管理项目知识:数据流向图

知识通常分为“显性知识”(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和“隐性知识”(个体知识以及难以明确表达的知识,如信念、洞察力、经验和“诀窍”)两种。知识管理指管理显性和隐性知识,旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成(不同领域的知识、情境知识和项目管理知识)。

一个常见误解是,知识管理只是将知识记录下来用于分享;另一种常见误解是,知识管理只是在项目结束时总结经验教训,以供未来项目使用。这样的话,只有经编撰的显性知识可以得到分享。

因为显性知识缺乏情境,可作不同解读,所以,虽易分享,但无法确保正确理解或应用。隐性知识虽蕴含情境,却很难编撰。它存在于专家个人的思想中,或者存在于社会团体和情境中,通常经由人际交流和互动来分享。

组织的角度来看,知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。因为知识存在于人们的思想中,且无法强迫人们分享自己的知识或关注他人的知识,所以,知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识,即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中,联合使用知识管理工具和技术(用于人际互动)以及信息管理工具和技术(用于编撰显性知识)来分享知识。


ID:127
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post_name: 3.3.3
post_title: 组织
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.3 项目经理的影响力范围 / 3.3.3 组织
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项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响,原因包括(但不限于):

与其他项目经理互动有助于产生积极的影响,以满足项目的各种需求。这些需求可能是团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系,从而帮助团队实现项目目的和目标。

此外,项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色。在项目过程中,项目经理积极地与组织中的各位经理互动。此外,项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题,这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。

项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能,并参与隐性和显性知识的转移或整合计划(见 4.4 节的管理项目知识)。项目经理还应致力于:

基于组织结构,项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下,项目经理可能与其他项目经理一起,向 PMO、项目组合或项目集经理报告。项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任。为了实现项目目标,项目经理需要与所有相关经理紧密合作,确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。项目经理还需与其他角色紧密协作,如组织经理、主题专家以及商业分析人员。在某些情况下,项目经理可以是临时管理角色的外部顾问。


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post_name: 4
post_title: 项目整合管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理
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项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:

项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 4-1项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。

项目整合管理指的是:

项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


ID:199
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post_name: 4.4.1.4
post_title: 事业环境因素
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.1 管理项目知识:输入 / 4.4.1.4 事业环境因素
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能够影响管理项目知识过程的事业环境因素包括(但不限于):


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post_name: 4.4.1.5
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.1 管理项目知识:输入 / 4.4.1.5 组织过程资产
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在项目管理过程和例行工作中,经常必然要使用项目管理知识,能够影响管理项目知识过程的组织过程资产包括(但不限于):


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post_name: 4.4.3.3
post_title: 组织过程资产更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.3 管理项目知识:输出 / 4.4.3.3 组织过程资产更新
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所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰,并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果,或者被用于改进过程和程序。在本过程中,也可以首次编撰或使用现有知识,例如,关于新程序的现有想法在本项目中试用并获得成功。

可在本过程更新任一组织过程资产。


ID:1260
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post_name: X3.3.3
post_title: 执行过程组
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X3 敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境 / X3.3 适应型环境中的过程组 / X3.3.3 执行过程组
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执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。

在敏捷型、迭代型和适应型项目生命周期中,通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作,然后演示所形成的功能或设计。有关的相关方和团队再基于演示来开展回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况,确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做任何变更;也有助于通过展示已完成的工作增量,以及讨论未来工作,更好地管理相关方参与。进行回顾性审查,有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题,以及提出改进建议。通过讨论富有成效的做法以及依靠团队解决问题,回顾性审查也是管理项目知识和建设项目团队的主要工具。

虽然工作是通过短期迭代进行的,但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。先在迭代期层面上追踪开发速度、成本支出、缺陷率和团队能力的走势,再汇总并推算到项目层面,来跟踪完工绩效。高度适应型方法旨在利用团队的专业知识去完成任务。有别于由项目经理确定工作内容和排定工作顺序,在这种方法中,项目经理解释高层级的目标,同时授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作。这就使团队成员能够高度投入,制定出切合实际的计划。

对于高度适应型项目上的初级团队,在其达到适合授权的状态之前,通常都需要进行辅导和分配工作。可以在一个短暂迭代期中开展渐进式试验,然后在回顾性审查会上对团队进行审查,确定团队是否已具备无需辅导即能开展工作的技能。


ID:1300
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post_name: X1.11
post_title: 知识领域和过程变更
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.11 知识领域和过程变更
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我们对两个知识领域的名称做了变更,以更贴切地反映其中的工作。

为了反映在实践中项目管理方式的变化,删除了一项过程,新增了三项过程,并移动一项过程到两个知识领域之间。下文会总结这些变更,并在相关知识领域章节加以讨论:

若干过程名称有所变更,以提高各过程间的一致性和清晰性。调查显示,相对于控制,项目经理更倾向于监督、引导和管理,尤其在需要与人员交流互动的过程中;因此,控制沟通、控制风险和控制相关方参与等过程的名称变更为监督沟通、监督风险和监督相关方参与。以下清单对所有过程名称的变更进行了总结:


ID:1301
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post_name: X1.12
post_title: 第 4 章项目整合管理变更
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.12 第 4 章项目整合管理变更
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新增了一项名为“管理项目知识”的过程。之所以这么做,是因为在后续收到的大量关于第五版的评论都反映有必要处理项目的知识管理问题。这项过程的关键输出是经验教训登记册。在第六版中,很多过程从始至终都采用此登记册,它强调在项目期间持续学习的必要性,而不是等到最后才进行反映。

商业文件是制定项目章程和结束项目或阶段过程的输入,商业文件的引入强调了在项目期间了解商业论证和效益管理的重要性。而采购的行政收尾活动则合并到结束项目或阶段过程。

与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-1 对第 4 章的过程进行了总结:

表 X1-1 第 4 章变更