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所属知识领域:项目整合管理
所属过程组:执行过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.1 管理项目知识:输入 / 4.4.1.3 可交付成果
post_title:可交付成果
post_content:

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分,并可包括项目管理计划的组成部分。


ID:80
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post_name: 1.2.1
post_title: 项目
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.1 项目
post_content:

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果:

某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如,即便采用相同或相似的材料,由相同或不同的团队来建设,但每个建筑项目仍具备独特性(例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员)。

项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人,也可能涉及一组人;可能只涉及一个组织单元,也可能涉及多个组织的多个单元。

项目的例子包括(但不限于):

虽然项目是临时性工作,但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如,国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。

有些项目可能会创造一个过渡状态,即由多个步骤组成的连续区间,以过渡到将来状态。通过成功完成项目,组织可以实现将来状态并达成特定目标。关于项目管理和变更的更多信息,请参见《管理组织变更:实践指南》[6]。

图 1-1组织通过项目进行状态转换

项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。

有形效益的例子包括:

无形效益的例子包括:

图 1-2项目启动背景

这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。领导者应对这些因素,以便组织持续运营。项目为组织提供了一个有效的途径,使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。

表 1-1 展示了如何将示例因素归入一个或多个基本因素类别。

表 1-1促成项目创建的因素示例


ID:87
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post_name: 1.2.3.5
post_title: 运营与项目管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 / 1.2.3.5 运营与项目管理
post_content:

业务或组织运营的改变也许就是某个项目的关注焦点,尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴,但是它们之间存在交叉。

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉,例如:

在每个交叉点,可交付成果及知识在项目与运营之间转移,以完成工作交接。在这一过程中,将转移项目资源或知识到运营中,或转移运营资源到项目中。


ID:88
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post_name: 1.2.3.6
post_title: 组织级项目管理 (OPM) 和战略
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 / 1.2.3.6 组织级项目管理 (OPM) 和战略
post_content:

项目组合、项目集和项目均需符合组织战略,或由组织战略驱动,并以不同的方式服务于战略目标的实现:

作为项目组合或项目集的组成部分,项目是实现组织战略和目标的一种手段,常常应用于作为项目投资主要引导因素的战略规划之中。为了使项目符合组织的战略业务目标,对项目组合、项目集和项目进行系统化管理,可以应用组织级项目管理 (OPM)。OPM 指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。图 1-4 展示了战略、项目组合、项目集、项目和运营相互作用的组织环境。

关于 OPM 的更多信息,请参见《实施组织项目管理:实践指南》[8]。

图 1-4组织项目管理


ID:90
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post_name: 1.2.4.1
post_title: 项目和开发生命周期
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.1 项目和开发生命周期
post_content:

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么,这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图 1-5 所示的通用的生命周期。

项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式:

由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。项目生命周期需要足够灵活,能够应对项目包含的各种因素。可以通过以下方法实现生命周期的灵活性:

项目生命周期与产品生命周期相互独立,后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。


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post_name: 1.2.4.2
post_title: 项目阶段
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.2 项目阶段
post_content:

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。对于特定阶段,属性是可测量且独特的。属性可能包括(但不限于):

项目可以分解为不同的阶段或子组件,这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型。阶段名称的例子包括(但不限于):

项目阶段可基于各种因素而建立,其中包括(但不限于):

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理,同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)。


ID:93
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post_name: 1.2.4.4
post_title: 项目管理过程
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.4 项目管理过程
post_content:

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的,即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。

结果是过程的最终成果。项目管理过程适用于全球各个行业。

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。一个过程的输出通常成为以下二者之一:

图 1-6 的示例说明了一个过程的输入、工具、技术和输出的关系以及与其他过程的关系。

图 1-6过程示例:输入、工具与技术和输出

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类:

项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种,但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类,即五大过程组。


ID:96
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post_name: 1.2.4.7
post_title: 项目管理数据和信息
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.7 项目管理数据和信息
post_content:

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据,并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总,并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达,或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息,请参见 4.3 节。

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下:

图 1-7 展示了项目管理各个过程中的项目信息流。

图 1-7项目数据、信息和报告流向


ID:102
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post_name: 1.2.6.4
post_title: 项目成功标准
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.6 项目管理商业文件 / 1.2.6.4 项目成功标准
post_content:

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

最近,从业者和学者提出,确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

关于项目成功的定义和最重要的因素,项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题:

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括(但不限于):

为了取得项目成功,项目团队必须能够正确评估项目状况,平衡项目要求,并与相关方保持积极主动的沟通。

但在业务环境中,如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致,那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的,但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。


ID:109
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post_name: 2.3.1
post_title: 过程、政策和程序
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.3 组织过程资产 / 2.3.1 过程、政策和程序
post_content:

组织用于执行项目工作的流程与程序,包括(但不限于):


ID:127
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post_name: 3.3.3
post_title: 组织
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.3 项目经理的影响力范围 / 3.3.3 组织
post_content:

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响,原因包括(但不限于):

与其他项目经理互动有助于产生积极的影响,以满足项目的各种需求。这些需求可能是团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系,从而帮助团队实现项目目的和目标。

此外,项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色。在项目过程中,项目经理积极地与组织中的各位经理互动。此外,项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题,这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。

项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能,并参与隐性和显性知识的转移或整合计划(见 4.4 节的管理项目知识)。项目经理还应致力于:

基于组织结构,项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下,项目经理可能与其他项目经理一起,向 PMO、项目组合或项目集经理报告。项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任。为了实现项目目标,项目经理需要与所有相关经理紧密合作,确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。项目经理还需与其他角色紧密协作,如组织经理、主题专家以及商业分析人员。在某些情况下,项目经理可以是临时管理角色的外部顾问。


ID:134
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post_name: 3.4.3
post_title: 战略和商务管理技能
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.4 项目经理的能力 / 3.4.3 战略和商务管理技能
post_content:

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识,例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目经理应掌握足够的业务知识,以:

为制定关于项目成功交付的最佳决策,项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理。这些经理应了解组织的工作以及项目计划会对工作造成的影响。对项目经理而言,对项目主题的了解越多越好,至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面:

为确保一致性,项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中:

战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响,同时了解项目与组织之间的相互关系。这些因素包括(但不限于):

通过运用这些商务知识,项目经理能够为项目提出合适的决策和建议。随着条件的变化,项目经理应与项目发起人持续合作,使业务战略和项目策略保持一致。


ID:147
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post_name: 4
post_title: 项目整合管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理
post_content:

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:

项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 4-1项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。

项目整合管理指的是:

项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


ID:155
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post_name: 4.1.2.4
post_title: 会议
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.2 制定项目章程:工具与技术 / 4.1.2.4 会议
post_content:

在本过程中,与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。


ID:156
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post_name: 4.1.3.1
post_title: 项目章程
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程 / 4.1.3 制定项目章程:输出 / 4.1.3.1 项目章程
post_content:

项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息,例如:

项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。


ID:175
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post_name: 4.3
post_title: 指导与管理项目工作
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.3 指导与管理项目工作
post_content:

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是,对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-7 是本过程的数据流向图。

图 4-6指导与管理项目工作:输入、工具与技术和输出

图 4-7指导与管理项目工作:数据流向图

指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动,以完成项目可交付成果并达成既定目标。本过程需要分配可用资源并管理其有效使用,也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响,按项目管理计划中的规定,开展相关过程,完成项目工作,并产出可交付成果。

项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动,并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响,并实施已批准的变更,包括纠正措施、预防措施和(或)缺陷补救。

在项目执行过程中,收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。通过分析工作绩效数据,得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节,工作绩效数据也用作监控过程组的输入,并可作为反馈输入到经验教训库,以改善未来工作包的绩效。


ID:178
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post_name: 4.3.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.3 指导与管理项目工作 / 4.3.1 指导与管理项目工作:输入 / 4.3.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:188
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post_name: 4.3.3.2
post_title: 工作绩效数据
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.3 指导与管理项目工作 / 4.3.3 指导与管理项目工作:输出 / 4.3.3.2 工作绩效数据
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工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节,将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据,再交由控制过程做进一步分析。

例如,工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。


ID:190
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post_name: 4.3.3.4
post_title: 变更请求
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.3 指导与管理项目工作 / 4.3.3 指导与管理项目工作:输出 / 4.3.3.4 变更请求
post_content:

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题,就可提出变更请求,对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施,用来防止以后的不利后果。任何项目相关方都可以提出变更请求,应该通过实施整体变更控制过程(见 4.6 节)对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部,是可选或由法律(合同)强制的。变更请求可能包括:


ID:210
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post_name: 4.4.3.3
post_title: 组织过程资产更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.4 管理项目知识 / 4.4.3 管理项目知识:输出 / 4.4.3.3 组织过程资产更新
post_content:

所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰,并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果,或者被用于改进过程和程序。在本过程中,也可以首次编撰或使用现有知识,例如,关于新程序的现有想法在本项目中试用并获得成功。

可在本过程更新任一组织过程资产。


ID:226
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post_name: 4.5.3.2
post_title: 变更请求
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.5 监控项目工作 / 4.5.3 监控项目工作:输出 / 4.5.3.2 变更请求
post_content:

见 4.3.3.4 节。通过比较实际情况与计划要求,可能需要提出变更请求,来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围,或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程(见 4.6 节)对变更请求进行审查和处理。变更可能包括(但不限于):


ID:229
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post_name: 4.6
post_title: 实施整体变更控制
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.6 实施整体变更控制
post_content:

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-13 是本过程的数据流向图。

图 4-12实施整体变更控制:输入、工具与技术和输出

图 4-13实施整体变更控制:数据流向图

实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间,参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度,取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求,以及项目所处的背景与环境。

在基准确定之前,变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准,就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规,每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求,并经过正式控制。

尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。在批准变更之前,可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下,都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人,必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。CCB 是一个正式组成的团体,负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。

变更请求得到批准后,可能需要新编(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析,这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求,在 CCB 批准之后,可能还需要得到客户或发起人的批准,除非他们本身就是 CCB 的成员。


ID:237
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groupid:4
type:in
post_name: 4.6.1.4
post_title: 变更请求
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.6 实施整体变更控制 / 4.6.1 实施整体变更控制:输入 / 4.6.1.4 变更请求
post_content:

很多过程都会输出变更请求。变更请求(见 4.3.3.4 节)可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救,以及对正式受控的项目文件或可交付成果的更新,以反映修改或增加的意见或内容。变更可能影响项目基准,也可能不影响项目基准,而只影响相对于基准的项目绩效。变更决定通常由项目经理做出。

对于会影响项目基准的变更,通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由 CCB(如有)和客户或发起人审批,除非他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。


ID:242
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groupid:4
type:tt
post_name: 4.6.2.2
post_title: 变更控制工具
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.6 实施整体变更控制 / 4.6.2 实施整体变更控制:工具与技术 / 4.6.2.2 变更控制工具
post_content:

为了便于开展配置和变更管理,可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范,而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

工具的选择应基于项目相关方的需要,包括考虑组织和环境情况和(或)制约因素。工具应支持以下配置管理活动:

工具还应支持以下变更管理活动:

也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策,同时还要格外关注沟通,以帮助变更控制委员会的成员履行职责,以及向相关方传达决定。


ID:250
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post_name: 4.7
post_title: 结束项目或阶段
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段
post_content:

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是,存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-15 是本过程的数据流向图。

图 4-14结束项目或阶段:输入、工具与技术和输出

图 4-15结束项目或阶段:数据流向图

• Projectcharter在结束项目时,项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括(但不限于):

如果项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的,项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。


ID:256
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post_name: 4.7.1.4
post_title: 验收的可交付成果
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段 / 4.7.1 结束项目或阶段:输入 / 4.7.1.4 验收的可交付成果
post_content:

见 5.5.3.1 节。验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目,还可能包括部分完成或中间的可交付成果。


ID:265
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post_name: 4.7.2.3
post_title: 会议
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段 / 4.7.2 结束项目或阶段:工具与技术 / 4.7.2.3 会议
post_content:

会议用于确认可交付成果已通过验收,确定已达到退出标准,正式关闭合同,评估相关方满意度,收集经验教训,传递项目知识和信息,以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员,以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议可以是面对面或虚拟会议,正式或非正式会议。会议的类型包括(但不限于):收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会,以及庆祝会。


ID:270
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post_name: 4.7.3.4
post_title: 组织过程资产更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段 / 4.7.3 结束项目或阶段:输出 / 4.7.3.4 组织过程资产更新
post_content:

需要更新的组织过程资产包括(但不限于):

如果项目在完工前提前终止,则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因,并规定正式程序,把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。


ID:271
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post_name: 5
post_title: 项目范围管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理
post_content:

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内。

项目范围管理过程包括:

5.1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。

5.2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

5.3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。

5.4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

5.5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

5.6 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。

图 5-1 概括了项目范围管理的各个过程。虽然各项目范围管理过程以界限分明、相互独立的形式出

现,但在实践中它们会以《PMBOK® 指南》无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

图 5-1项目范围管理概述

项目范围管理的核心概念在项目环境中,“范围”这一术语有两种含义:

从预测型方法到适应型或敏捷型方法,项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。在预测型生命周期中,在项目开始时就对项目可交付成果进行定义,对任何范围变化都要进行渐进管理。而在适应型或敏捷型生命周期中,通过多次迭代来开发可交付成果,并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。

采用适应型生命周期,旨在应对大量变更,需要相关方持续参与项目;因此,应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作(有时称为产品未完项)。在一个迭代开始时,团队将努力确定产品未完项中,哪些最优先项应在下一次迭代中交付。在每次迭代中,都会重复开展三个过程:收集需求、定义范围和创建 WBS。相反,在预测型项目中,这些过程在项目开始时开展,并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。

在适应型或敏捷型生命周期中,发起人和客户代表应该持续参与项目,随同可交付成果的创建提供反馈意见,并确保产品未完项反映他们的当前需求。在每次迭代中,都会重复开展两个过程:确认范围和控制范围。相反,在预测型项目中,确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展,而控制范围则是一个持续性的过程。

在预测型项目中,经过批准的项目范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序,才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时,基准被用作比较的基础。而采用适应型生命周期的项目,则使用未完项(包括产品需求和用户故事)反映当前需求。

项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的,而产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。在这里,“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入,而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一,由获得授权的相关方正式签字批准。因此,相关方需要在规划阶段早期介入(有时需要在启动阶段就介入),对可交付成果的质量提出意见,以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更建议。

目范围管理的发展趋势和新兴实践需求一直是项目管理中的重点,并且还将继续得到项目管理从业者的更多关注。随着全球环境变得日益复杂,组织开始认识到如何运用商业分析,通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。根据《需求管理:实践指南》[14],需求管理过程始于需要评估,而需要评估又可能始于项目组合规划、项目集规划或单个项目。

在项目范围管理过程中,收集、记录和管理相关方需求。项目范围管理的范围趋势和新兴实践包括(但不限于)注重与商业分析专业人士的合作,以便:

需求管理过程结束于需求关闭,即把产品、服务或成果移交给接收方,以便长期测量、监控、实现和维持效益。

应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。如果项目已配备商业分析师,那么,与需求管理相关的活动便是该角色的职责。而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排,并且在预算内按时完成,同时能够创造价值。

项目经理与商业分析师之间应该是伙伴式合作关系。如果项目经理和商业分析师能够理解彼此在促进项目目标实现过程中的角色和职责,项目成功的可能性就更大。

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理需要裁剪项目范围管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目,在项目开始时通常无法明确项目的范围,而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间,并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下,不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此,敏捷方法有目的地构建和审查原型,并通过多次发布版本来明确需求。这样一来,范围会在在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中,把需求列入未完项。


ID:284
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post_name: 5.1.3.1
post_title: 范围管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.1 规划范围管理 / 5.1.3 规划范围管理:输出 / 5.1.3.1 范围管理计划
post_content:

范围管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定:

根据项目需要,范围管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。


ID:298
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post_name: 5.2.2.2
post_title: 数据收集
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.2 收集需求 / 5.2.2 收集需求:工具与技术 / 5.2.2.2 数据收集
post_content:

可用于本过程的数据收集技术包括(但不限于):


ID:306
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post_name: 5.2.3.1
post_title: 需求文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.2 收集需求 / 5.2.3 收集需求:输出 / 5.2.3.1 需求文件
post_content:

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求,然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准。需求文件的格式多种多样,既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件,也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是相关方的需要,后者是指如何实现这些需要。把需求分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。需求的类别包括:


ID:307
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post_name: 5.2.3.2
post_title: 需求跟踪矩阵
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.2 收集需求 / 5.2.3 收集需求:输出 / 5.2.3.2 需求跟踪矩阵
post_content:

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵,把每个需求与业务目标或项目目标联系起来,有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后,需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

跟踪需求包括(但不限于):

应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性,这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态(如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成)和状态日期。为确保相关方满意,可能需要增加一些补充属性,如稳定性、复杂性和验收标准。图 5-7是需求跟踪矩阵示例,其中列有相关的需求属性。

图 5-7需求跟踪矩阵示例

Programs Portfolios


ID:308
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post_name: 5.3
post_title: 定义范围
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.3 定义范围
post_content:

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是,描述产品、服务或成果的边界和验收标准。图 5-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-9 是本过程的数据流向图。

图 5-8定义范围:输入、工具与技术和输出

图 5-9定义范围:数据流向图

由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中,所以定义范围过程就要从需求文件(收集需求过程的输出)中选取最终的项目需求,然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。准备好详细的项目范围说明书,对项目成功至关重要。

应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中,随着对项目信息的更多了解,应该更加详细具体地定义和描述项目范围。

此外,还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性,并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程:在迭代型生命周期的项目中,先为整个项目确定一个高层级的愿景,再一次针对一个迭代期明确详细范围。通常,随着当前迭代期的项目范围和可交付成果的进展,而详细规划下一个迭代期的工作。


ID:320
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post_name: 5.3.2.4
post_title: 人际关系与团队技能
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.3 定义范围 / 5.3.2 定义范围:工具与技术 / 5.3.2.4 人际关系与团队技能
post_content:

见 4.1.2.3 节。人际关系与团队技能的一个示例是引导。在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方,使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。


ID:321
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type:tt
post_name: 5.3.2.5
post_title: 产品分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.3 定义范围 / 5.3.2 定义范围:工具与技术 / 5.3.2.5 产品分析
post_content:

产品分析可用于定义产品和服务,包括针对产品或服务提问并回答,以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。

每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法,用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。首先获取高层级的需求,然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。产品分析技术包括(但不限于):


ID:323
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post_name: 5.3.3.1
post_title: 项目范围说明书
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.3 定义范围 / 5.3.3 定义范围:输出 / 5.3.3.1 项目范围说明书
post_content:

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围,包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望,项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划,在执行过程中指导项目团队的工作,并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度,决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容(可能直接列出或参引其他文件):

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠,但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息,而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述,这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。表 5-1 显示了这两个文件的一些关键内容。

表 5-1项目章程与项目范围说明书的内容


ID:326
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post_name: 5.4
post_title: 创建 WBS
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.4 创建 WBS
post_content:

创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是,为所要交付的内容提供架构,它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 5-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-11 是本过程的数据流向图。

图 5-10创建 WBS:输入、工具与技术和输出

图 5-11创建 WBS:数据流向图

WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

WBS 组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

WBS 最低层的组成部分称为工作包,其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类,以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中,“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果,而不是活动本身。


ID:334
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post_name: 5.4.2.2
post_title: 分解
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.4 创建 WBS / 5.4.2 创建 WBS:工具与技术 / 5.4.2.2 分解
post_content:

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术;工作包是 WBS 最低层的工作,可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度,以实现对项目的高效管理;工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。要把整个项目工作分解为工作包,通常需要开展以下活动:

图 5-12 显示了某工作分解结构的一部分,其中若干分支已经向下分解到工作包层次。

图 5-12分解到工作包的 WBS 示例

创建 WBS 的方法多种多样,常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS 的结构可以采用多种形式,例如:

图 5-13 WBS 示例:以阶段作为第二层

图 5-14 WBS 示例:以主要可交付成果作为第二层

对 WBS 较高层组件进行分解,就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷方法,可以将长篇故事分解成用户故事。WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作,来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一层,即可到达工作包的层次,而另一些则须分解更多层。工作分解得越细致,对工作的规划、管理和控制就越有力。但是,过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低,同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。

要在未来远期才完成的可交付成果或组件,当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见,才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。

WBS 包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。

关于 WBS 的详细信息,可参考《工作分解结构实践标准》(第 2 版)[15]。该标准列举了一些具体行业的 WBS 模板,可以在裁剪后应用于特定领域的具体项目。


ID:336
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post_name: 5.4.3.1
post_title: 范围基准
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.4 创建 WBS / 5.4.3 创建 WBS:输出 / 5.4.3.1 范围基准
post_content:

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分,包括:


ID:338
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post_name: 5.5
post_title: 确认范围
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围
post_content:

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是,使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 5-15 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-16 是本过程的数据流向图。

图 5-15确认范围:输入、工具与技术和输出

图 5-16确认范围:数据流向图

由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果,确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。本过程对可交付成果的确认和最终验收,需要依据:从项目范围管理知识领域的各规划过程获得的输出(如需求文件或范围基准),以及从其他知识领域的各执行过程获得的工作绩效数据。

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于,前者关注可交付成果的验收,而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程,但二者也可同时进行。


ID:340
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post_name: 5.5.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.1 确认范围:输入 / 5.5.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:341
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type:in
post_name: 5.5.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.1 确认范围:输入 / 5.5.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:342
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post_name: 5.5.1.3
post_title: 核实的可交付成果
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.1 确认范围:输入 / 5.5.1.3 核实的可交付成果
post_content:

核实的可交付成果是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。


ID:345
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post_name: 5.5.2.1
post_title: 检查
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.2 确认范围:工具与技术 / 5.5.2.1 检查
post_content:

见 8.3.2.3 节。检查是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。在某些应用领域,这些术语具有独特和具体的含义。


ID:348
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post_name: 5.5.3.1
post_title: 验收的可交付成果
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.3 确认范围:输出 / 5.5.3.1 验收的可交付成果
post_content:

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程(见 4.7 节)。


ID:349
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post_name: 5.5.3.2
post_title: 工作绩效信息
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.3 确认范围:输出 / 5.5.3.2 工作绩效信息
post_content:

工作绩效信息包括项目进展信息,例如,哪些可交付成果已经被验收,哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来(见 10.3.3.1 节)并传递给相关方。


ID:350
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post_name: 5.5.3.3
post_title: 变更请求
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.3 确认范围:输出 / 5.5.3.3 变更请求
post_content:

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因,应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求,开展缺陷补救。变更请求(见 4.3.3.4 节)应该由实施整体变更控制过程(见 4.6 节)进行审查与处理。


ID:351
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post_name: 5.5.3.4
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.3 确认范围:输出 / 5.5.3.4 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:356
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post_name: 5.6.1.3
post_title: 工作绩效数据
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.6 控制范围 / 5.6.1 控制范围:输入 / 5.6.1.3 工作绩效数据
post_content:

工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量,或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。


ID:365
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post_name: 6
post_title: 项目进度管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理
post_content:

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括:

6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。

6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。

6.6 控制进度 — 监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

图 6-1 概括了项目进度管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目进度管理过程以界限

分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 6-1项目进度管理概述

项目进度管理的核心概念项目进度计划提供详尽的计划,说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择进度计划方法,例如关键路径法或敏捷方法。之后,项目管理团队将项目特定数据,如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具,以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。图 6-2 是进度计划工作的概览,展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。

在小型项目中,定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程,能够由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍,因为每个过程所用的工具和技术各不相同。有关某些过程的更详细的描述,请参见《进度计划实践标准》[2]。

在可能的情况下,应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深,以及增值活动的设计而调整。

图 6-2进度规划工作概述

项目进度管理的发展趋势和新兴实践全球市场瞬息万变,竞争激烈,具有很高的不确定性和不可预测性,很难定义长期范围,因此,为应对环境变化,根据具体情景有效采用和裁剪开发实践就日益重要。适应型规划虽然制定了计划,但也意识到工作开始之后,优先级可能发生改变,需要修改计划以反映新的优先级。

有关项目进度计划方法的新兴实践包括(但不限于):

按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进,且任务的规模或范围相对类似,或者,可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,因此项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

有关进度计划的更多信息,参阅《进度计划实践标准》[16]。

关于敏捷/适应型环境的考虑因素适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果,并在必要时做出调整。这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈,通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划,具体参见“项目进度管理的发展趋势和新兴实践”一节。

在大型组织中,可能同时存在小规模项目和大规模举措,需要制定长期路线图,通过规模参数(如团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性)来管理这些项目集。为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期,可能需要采用一系列技术,包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。组织还可能需要结合几种核心方法,或采用已实践过的方法,并采纳来自传统技术的一些原则和实践。

无论是采用预测型开发生命周期来管理项目,还是在适应型环境下管理项目,项目经理的角色都不变。但是,要成功实施适应型方法,项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。


ID:378
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post_name: 6.2
post_title: 定义活动
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.2 定义活动
post_content:

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是,将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

本过程需要在整个项目期间开展。图 6-5 描述本过程的输入、工具与技术和输出,图 6-6 是本过程的数据流程图。

图 6-5定义活动:输入、工具与技术和输出

图 6-6定义活动:数据流程图


ID:380
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post_name: 6.2.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.2 定义活动 / 6.2.1 定义活动:输入 / 6.2.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:385
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post_name: 6.2.2.2
post_title: 分解
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.2 定义活动 / 6.2.2 定义活动:工具与技术 / 6.2.2.2 分解
post_content:

见 5.4.2.2 节。分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果,可交付成果是创建 WBS 过程(见 5.4 节)的输出。

WBS、WBS 词典和活动清单可依次或同时编制,其中 WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。


ID:392
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post_name: 6.2.3.4
post_title: 变更请求
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.2 定义活动 / 6.2.3 定义活动:输出 / 6.2.3.4 变更请求
post_content:

见 4.3.3.4 节。一旦定义项目的基准后,在将可交付成果渐进明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作,这样就会提出变更请求。在这情况下,应该通过实施整体变更控制过程(见 4.6 节)对变更请求进行审查和处理。


ID:396
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post_name: 6.3.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.3 排列活动顺序 / 6.3.1 排列活动顺序:输入 / 6.3.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:428
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post_name: 6.5.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.5 制定进度计划 / 6.5.1 制定进度计划:输入 / 6.5.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:444
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post_name: 6.5.3.2
post_title: 项目进度计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.5 制定进度计划 / 6.5.3 制定进度计划:输出 / 6.5.3.2 项目进度计划
post_content:

项目进度计划是进度模型的输出,为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等星系。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划,但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前,项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划(见 4.2.3.1 节)编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型,规定每个活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划可以是概括(有时称为主进度计划或里程碑进度计划)或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式,但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现:

图 6-21 是一个正在执行的示例项目的进度计划,工作进展是通过截止日期或状态日期表示的。针对

一个简单的项目,图 6-21 给出了进度计划的三种形式:(1)里程碑进度计划,也叫里程碑图;(2)概括性进度计划,也叫横道图;(3)详细进度计划,也叫项目进度关联横道图。图 6-21 还直观地显示出项目进度计划不同详细程度的关系。

图 6-21项目进度计划示例


ID:450
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post_name: 6.6
post_title: 控制进度
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.6 控制进度
post_content:

控制进度是监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护,且需要在整个项目期间开展。图 6-22 描述本过程的输入、工具与技术和输出,图 6-23 是本过程的数据流程图。

图 6-22控制进度:输入、工具与技术和输出

图 6-23控制进度:数据流程图

要更新进度模型,就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批(见 4.6 节)。控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分,关注如下内容:

如果采用敏捷方法,控制进度要关注如下内容:

将工作外包时,定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径,有助于确保进度受控。同时,应执行进度状态评审和巡检,确保承包商报告准确且完整。


ID:452
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post_name: 6.6.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.6 控制进度 / 6.6.1 控制进度:输入 / 6.6.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:484
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post_name: 7.2.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.1 估算成本:输入 / 7.2.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:494
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post_name: 7.2.2.6
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理 / 7.2 估算成本 / 7.2.2 估算成本:工具与技术 / 7.2.2.6 数据分析
post_content:

适用于估算成本过程的数据分析技术包括(但不限于):

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;应急储备还通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如,可以预知有些项目可交付成果需要返工,却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动,大到整个项目,任何层级都可有其应急储备。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值,或者通过定量分析来确定;

而随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分,也是项目整体资金需求的一部分。


ID:538
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post_name: 8
post_title: 项目质量管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理
post_content:

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方目标的各个过程。此外,项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。

项目质量管理过程包括:

8.1 规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。

8.2 管理质量 — 管理质量是把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

8.3 控制质量 — 为了评估绩效,确保项目输出完整、正确,并满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

图 8-1 概述了项目质量管理的各个过程。虽然各项目质量管理过程通常以界限分明、相互独立的形

式出现,但在实践中它们会以《PMBOK® 无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。此外,不同行业和公司的质量过程各不相同。

图 8-1项目质量管理概述

图 8-2 概述了项目质量管理过程的主要输入和输出以及这些过程在项目质量管理知识领域中的相

互关系。规划质量管理过程关注工作需要达到的质量,管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间,在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具,将用于控制质量过程,以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较,确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出,即核实的可交付成果和质量报告。

图 8-2主要项目质量管理过程的相互关系

项目质量管理的核心概念项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面,它适用于所有项目,无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定,例如,对于软件与核电站建设的可交付成果,项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目,若未达到质量要求,都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果,例如:

“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果,是“一系列内在特性满足要求的程度”(ISO 9000)[18]。等级作为设计意图,是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡,以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题,而低等级产品不一定是个问题。例如:

预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中,而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

根据不同的项目和行业领域,项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识,以便评估控制质量的输出中所包含的数据。项目管理团队应了解以下术语之间的差别:

质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。失败成本通常分为内部(项目团队发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本。第 8.1.2.3 节给出了每类质量成本的一些例子。

组织选择投资缺陷预防,因为它对产品生命周期有利。由于项目的临时性,针对产品生命周期的COQ 决策,通常是项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营的关注点。

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下:

项目质量管理的趋势和新兴实践现代质量管理方法力求缩小差异,交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势可能包括(但不限于):

裁剪考虑因素每个项目都是独特的,因此项目经理需要裁剪项目质量管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

关于敏捷/适应型环境的考虑因素为引导变更,敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目,而不是在面临项目结束时才执行。

循环回顾,定期检查质量过程的效果;寻找问题的根本原因,然后建议实施新的质量改进方法;

后续回顾会议评估试验过程,确定是否可行、是否应继续、或做出调整,或者直接弃用。

为促进频繁的増量交付,敏捷方法关注于小批量工作,纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。

小批量系统的目的是在项目生命周期早期(整体变更成本较低)发现不一致和质量问题。


ID:539
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post_name: 8.1
post_title: 规划质量管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理
post_content:

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。本过程的主要作用是,为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 8.3 描述了本过程的输入和输出。图 8.4 是本过程的数据流向图。

图 8-3规划质量管理:输入、工具与技术和输出

图 8-4规划质量管理:数据流向图

质量规划应与其他规划过程并行开展。例如,为满足既定的质量标准而对可交付成果提出变更,可能需要调整成本或进度计划,并就该变更对相关计划的影响进行详细风险分析。

本节讨论项目中最常用的质量规划技术,但在特定项目或应用领域中,还可采用许多其他质量规划技术。


ID:542
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post_name: 8.1.1.2
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.1 规划质量管理:输入 / 8.1.1.2 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:543
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post_name: 8.1.1.3
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.1 规划质量管理:输入 / 8.1.1.3 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:544
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post_name: 8.1.1.4
post_title: 事业环境因素
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.1 规划质量管理:输入 / 8.1.1.4 事业环境因素
post_content:

能够影响规划质量管理过程的事业环境因素包括(但不限于):


ID:549
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post_name: 8.1.2.3
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.2 规划质量管理:工具与技术 / 8.1.2.3 数据分析
post_content:

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于):

最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点,以规避失败成本。有关模型表明,最优项目质量成本,指在投资额外的预防/评估成本时,既无益处又不具备成本效益。

图 8-5质量成本


ID:552
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post_name: 8.1.2.6
post_title: 测试与检查的规划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.2 规划质量管理:工具与技术 / 8.1.2.6 测试与检查的规划
post_content:

在规划阶段,项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务,以满足相关方的需求和期望,以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查,可能包括软件项目的 α 测试和 β 测试、建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查,以及工程的无损伤测试。


ID:555
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post_name: 8.1.3.1
post_title: 质量管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.3 规划质量管理:输出 / 8.1.3.1 质量管理计划
post_content:

质量管理计划是项目管理计划的组成部分,描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审,以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是,更加关注项目的价值定位,降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。

质量管理计划包括(但不限于)以下组成部分:


ID:561
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post_name: 8.2.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.1 管理质量:输入 / 8.2.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于)质量管理计划。如 8.1.3.1 节所述,质量管理计划定义了项目和产品质量的可接受水平,并描述了如何确保可交付成果和过程达到这一质量水平。

质量管理计划还描述了不合格产品的处理方式以及需采取的纠正措施。


ID:562
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post_name: 8.2.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.1 管理质量:输入 / 8.2.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:568
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type:tt
post_name: 8.2.2.4
post_title: 数据表现
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.4 数据表现
post_content:

适用于本过程的数据表现技术包括(但不限于):

图 8-9因果图


ID:571
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post_name: 8.2.2.7
post_title: 问题解决
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.7 问题解决
post_content:

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现,也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。问题解决方法通常包括以下要素:


ID:579
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post_name: 8.3
post_title: 控制质量
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量
post_content:

控制质量是为了评估绩效,确保项目输出完整、正确且满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是,核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收。控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的,这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。本过程需要在整个项目期间开展。

图 8-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 8-11 是本过程的数据流向图。

图 8-10控制质量:输入、工具与技术和输出

图 8-11控制质量的数据流向图

控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。

本过程通过测量所有步骤、属性和变量,来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。

在整个项目期间应执行质量控制,用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。

控制质量的努力程度和执行程度可能会因所在行业和项目管理风格而不同。例如,相比其他行业,制药、医疗、运输和核能产业可能拥有更加严格的质量控制程序,为满足标准付出的工作也会更广;在敏捷项目中,控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行,而在瀑布式项目中,控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。


ID:586
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post_name: 8.3.1.6
post_title: 事业环境因素
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.1 控制质量:输入 / 8.3.1.6 事业环境因素
post_content:

能够影响控制质量过程的事业环境因素包括(但不限于):


ID:592
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post_name: 8.3.2.4
post_title: 测试/产品评估
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.2 控制质量:工具与技术 / 8.3.2.4 测试/产品评估
post_content:

测试是一种有组织的、结构化的调查,旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分,具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目,可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行,也可以在项目结束(即交付最终可交付成果)时进行。早期测试有助于识别不合规问题,帮助减少修补不合规组件的成本。

不同应用领域需要不同测试。例如,软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α 测试等;在建筑项目中,测试可能包括水泥强度测试、混凝土和易性测试、在建筑工地进行的旨在测试硬化混凝土结构的质量的无损伤测试,以及土壤试验;在硬件开发中,测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。


ID:597
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post_name: 8.3.3.2
post_title: 核实的可交付成果
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.3 控制质量:输出 / 8.3.3.2 核实的可交付成果
post_content:

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果,后者又是确认范围过程的一项输入(见 5.5 节),以便正式验收。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项,可能会执行变更、开展检查并重新核实。


ID:598
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post_name: 8.3.3.3
post_title: 工作绩效信息
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.3 控制质量:输出 / 8.3.3.3 工作绩效信息
post_content:

见 4.5.1.3 节。工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态,以及过程调整需求。


ID:601
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post_name: 8.3.3.6
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.3 控制质量:输出 / 8.3.3.6 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:606
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type:in
post_name: 9.1.1.2
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.1 规划资源管理 / 9.1.1 规划资源管理:输入 / 9.1.1.2 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:612
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type:tt
post_name: 9.1.2.2
post_title: 数据表现
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.1 规划资源管理 / 9.1.2 规划资源管理:工具与技术 / 9.1.2.2 数据表现
post_content:

适用于本过程的数据表现技术包括(但不限于)图表。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。有些项目人员安排可以在子计划(如风险、质量或沟通管理计划)中列出。无论使用什么方法来记录团队成员的角色,目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人,确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型可用于表示高层级角色,而文本型则更适合用于记录详细职责。

图 9-4 RACI 矩阵示例


ID:616
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post_name: 9.1.3.1
post_title: 资源管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.1 规划资源管理 / 9.1.3 规划资源管理:输出 / 9.1.3.1 资源管理计划
post_content:

作为项目管理计划的一部分,资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括(但不限于):


ID:658
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post_name: 9.4
post_title: 建设团队
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.4 建设团队
post_content:

建设团队是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。

本过程的主要作用是,改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

图 9-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 9-11 是本过程的数据流向图。

图 9-10建设团队:输入、工具与技术和输出

• Projectcharter图 9-11建设团队:数据流向图

项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队,使团队高效运行,并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

项目经理应创建一个能促进团队协作的环境,并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持,以及认可与奖励优秀绩效,不断激励团队。通过以下行为可以实现团队的高效运行:

项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作:团队成员经常来自不同的行业,讲不同的语言,有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”或文化规范,而不是使用他们的母语;

项目管理团队应该利用文化差异,在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队,并促进在相互信任的氛围中充分协作;通过建设项目团队,可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中,团队成员之间都要保持明确、及时、有效(包括效果和效率两个方面)的沟通。建设项目团队的目标包括(但不限于):

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19,20],其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见;而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。

某个阶段持续时间的长短,取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解,以便有效地带领团队经历所有阶段。


ID:722
areaid:7
groupid:2
type:tt
post_name: 10.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.1 规划沟通管理 / 10.1.2 规划沟通管理:工具与技术 / 10.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:744
areaid:7
groupid:3
type:tt
post_name: 10.2.2.3
post_title: 沟通技能
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.2 管理沟通 / 10.2.2 管理沟通:工具与技术 / 10.2.2.3 沟通技能
post_content:

适用于本过程的沟通技能包括(但不限于):

为获得演示成功,应该从内容和形式上考虑以下因素:


ID:750
areaid:7
groupid:3
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post_name: 10.2.3.1
post_title: 项目沟通记录
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.2 管理沟通 / 10.2.3 管理沟通:输出 / 10.2.3.1 项目沟通记录
post_content:

项目沟通工件可包括(但不限于):绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示,以及相关方需要的其他信息。


ID:754
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post_name: 10.3
post_title: 监督沟通
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.3 监督沟通
post_content:

监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是,按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。图 10-7 描述本过程的输入、工具与技巧和输出。图 10-8 是本过程的数据流向图。

图 10-7监督沟通:输入、工具与技巧和输出

• Projectcharter图 10-8监督沟通:数据流向图

通过监督沟通过程,来确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度。项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督,以确保在正确的时间,通过正确的渠道,将正确的内容(发送方和接收方对其理解一致)传递给正确的受众。

监督沟通可能需要采取各种方法,例如,开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据,或评估相关方参与度评估矩阵(见 13.2.2.5 节)中的变更。

监督沟通过程可能触发规划沟通管理和(或)管理沟通过程的迭代,以便修改沟通计划并开展额外的沟通活动,来提升沟通的效果。这种迭代体现了项目沟通管理各过程的持续性质。问题、关键绩效指标、风险或冲突,都可能立即触发重新开展这些过程。


ID:788
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post_name: 11.2.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.2 识别风险 / 11.2.1 识别风险:输入 / 11.2.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):

还包括工作分解结构,可用作安排风险识别工作的框架。


ID:883
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post_name: 12
post_title: 项目采购管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理
post_content:

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同、订购单、协议备忘录 (MOA),或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部(如果有)的成员。

项目采购管理过程包括:

12.1 规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。

12.2 实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

12.3 控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。

虽然在本指南中,采购过程以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中,采购过程相当复杂且相互作用,还与其他知识领域的过程相互作用。本指南无法全面详述这些相互作用。本章以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程。

图 12-1 概括了项目采购管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目采购管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 12-1项目采购管理概述

项目采购管理的核心概念与采购过程相关的重大法律义务和惩罚,通常超出大多数其他的项目管理过程。虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家,但应该对采购过程有足够了解,以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。通常情况下,项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议,这项工作仅由具备相关职权的人员执行。

项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单,如以特定人工单价购买所需的工时,也可以很复杂,如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性,其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。

合同应明确说明预期的可交付成果和结果,包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记,无论合同规定如何详尽,文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。

采购合同中包括条款和条件,也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。在与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时,项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。因应用领域不同,协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA)或订购单。

大多数组织都有相关的书面政策和程序,来专门定义采购规则,并规定谁有权代表组织签署和管理协议。在世界各地,组织虽然用不同的名称来称呼负责采购的单位或部门,如购买部、合同部、采购部或收购部,但其实际职责大同小异。

虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准,但是,鉴于其法律约束力,合同或协议需要经过更多的审批程序,而且通常会涉及到法务部。在任何情况下,审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果,且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录,以便合同正文使用标准化的法律合同用语。

在复杂项目中,可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下,不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系,可存在于项目的许多层次上。

因应用领域不同,卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商;买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中,卖方首先是投标人,然后是中标人,之后是签约供应商或供货商。

中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下:

在合同中,可实际列出各种输入(如,主要可交付成果、关键里程碑、成本目标),或者可限制项目团队的选择余地(如,在 IT 整合项目中,关于人员配备的决定往往要征得买方的批准)。另外,采购工作说明书可能使用其他名称,如技术工作说明书。

本节假设项目所需物品或服务的买方是项目团队,或者是组织内部的某个部门,同时假设卖方是为项目提供物品或服务的一方,且通常来自执行组织外部。在某些项目上,卖方可能是项目执行组织内部但属于项目外部的某个小组或部门。在大型复杂的项目上,卖方可能在授予合同后才成为整合式项目团队的一部分。

在小型组织或初创企业,以及未设置购买、合同或采购部门的组织,项目经理可以拥有采购职权,能够直接谈判并签署合同(分散式采购)。在更成熟的组织中,由专设部门开展实际的采购和合同签署工作,即采购、谈判和签署合同(集中式采购)。

在签署国际合同时,应该在合同中明确规定对合同的法律管辖权。在大多数情况下,卖方是受正式合同关系约束的外部承包商。

采购管理的发展趋势和新兴实践不同行业各方面(软件工具、风险、过程、物流和技术)的一些重大趋势,会影响项目的成功率。项目采购管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素在敏捷型环境中,可能需要与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型,让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。

在大型项目上,可能针对某些可交付成果采用适应型方法,而对其他部分则采用更稳定的方法。

在这种情况下,可以通过主体协议,如主要服务协议(MSA),来管辖整体协作关系,而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来,变更只针对适应型工作,而不会对主体协议造成影响。


ID:889
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post_name: 12.1.1.4
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.1 规划采购管理:输入 / 12.1.1.4 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:895
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post_name: 12.1.2.3
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.2 规划采购管理:工具与技术 / 12.1.2.3 数据分析
post_content:

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括;组织当前的资源配置及其技能和能力,对专业技术的需求,不愿承担永久雇用的义务,以及对独特技术专长的需求;还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。

在自制或外购分析中,可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术,来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制,还是从外部购买。


ID:907
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post_name: 12.1.3.9
post_title: 项目文件更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.1 规划采购管理 / 12.1.3 规划采购管理:输出 / 12.1.3.9 项目文件更新
post_content:

可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):


ID:925
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post_name: 12.2.3.2
post_title: 协议
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.2 实施采购 / 12.2.3 实施采购:输出 / 12.2.3.2 协议
post_content:

合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果,强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同,可包括(但不限于):


ID:927
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post_name: 12.2.3.4
post_title: 项目管理计划更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.2 实施采购 / 12.2.3 实施采购:输出 / 12.2.3.4 项目管理计划更新
post_content:

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括(但不限于):


ID:930
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post_name: 12.3
post_title: 控制采购
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购
post_content:

控制采购是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是,确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。图 12-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出,图 12-7 是本过程的数据流向图。

图 12-6控制采购:输入、工具与技术和输出

• Projectcharter图 12-7控制采购:数据流向图

买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同,每方都必须确保双方履行合同义务,确保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质,要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目,合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。

鉴于其法律意义,很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员,但通常还向另一部门的经理报告。

在控制采购过程中,需要把适当的项目管理过程应用于合同关系,并且需要整合这些过程的输出,以用于对项目的整体管理。如果涉及多个卖方,以及多种产品、服务或成果,就往往需要在多个层级上开展这种整合。

合同管理活动可能包括:

控制措施的质量,包括采购审计的独立性和可信度,是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询,包括持续的反腐计划,都有助于实现适当的采购控制。

在控制采购过程中,需要开展财务管理工作,包括监督向卖方付款。这是要确保合同中的支付条款得到遵循,确保按合同规定,把付款与卖方的工作进展联系起来。需要重点关注的一点是,确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系。如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款,而不是基于项目输入(如工时),那么就可以更有效地开展采购控制。

在合同收尾前,若双方达成共识,可以根据协议中的变更控制条款,随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。


ID:933
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post_name: 12.3.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.1 控制采购:输入 / 12.3.1.2 项目文件
post_content:

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:944
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post_name: 12.3.2.4
post_title: 检查
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.2 控制采购:工具与技术 / 12.3.2.4 检查
post_content:

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中,检查包括买方和承包商联合巡检现场,以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。


ID:947
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post_name: 12.3.3.1
post_title: 采购关闭
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.3 控制采购:输出 / 12.3.3.1 采购关闭
post_content:

买方通常通过其授权的采购管理员,向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求,通常已在合同条款和条件中规定,并包括在采购管理计划中。一般而言,这些要求包括:已按时按质按技术要求交付全部可交付成果,没有未决索赔或发票,全部最终款项已经付清。

项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。


ID:948
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post_name: 12.3.3.2
post_title: 工作绩效信息
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.3 控制采购:输出 / 12.3.3.2 工作绩效信息
post_content:

见 4.5.1.3 节。工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况,包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况,以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。


ID:949
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post_name: 12.3.3.3
post_title: 采购文档更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.3 控制采购:输出 / 12.3.3.3 采购文档更新
post_content:

采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更,以及已批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件,以及其他工作绩效信息,例如,可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件(包括发票和支付记录),以及与合同相关的检查结果。


ID:965
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post_name: 13.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理 / 13.1 识别相关方 / 13.1.2 识别相关方:工具与技术 / 13.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:1033
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post_name: 1.5
post_title: 项目生命周期
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.5 项目生命周期
post_content:

项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。项目阶段的名称、数量和持续时间取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。阶段都有时限,有一个起始点、结束点或控制点(有时称为阶段审查、阶段关口或控制关口,也可以用其他类似名称)。在控制点,需要根据当前环境,重新审查项目章程和商业文件。在该时点,把项目绩效与项目管理计划进行比较,以确定项目是否应该变更、终止或按计划继续。

项目生命周期会受组织、行业、开发方法或所用技术的独特性质的影响。虽然每个项目都有起点和终点,但具体的可交付成果及工作会因项目的不同而有很大差异。不论项目涉及的具体工作是什么,生命周期都可以为管理项目提供基本框架。

虽然项目规模及复杂程度各不相同,但是典型项目都呈现下列项目生命周期结构(见图 1-2):

图 1-2项目生命周期的通用结构

通用的生命周期结构一般具有以下特征:

图 1-3随时间而变化的变量影响


ID:1037
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post_name: 1.9
post_title: 项目管理过程组
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.9 项目管理过程组
post_content:

本标准描述用于实现项目目标的项目管理过程。项目管理过程可归为五大项目管理过程组:

监控过程组详见第 5 章。

这五大过程组与应用领域(如营销、信息服务或会计)或行业(如建筑、航天、电信)无关。

在阶段或项目完成之前,往往需要反复实施过程组中的单个过程。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类:

一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如,需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件(如风险登记册、责任分配矩阵等)及其更新,提供给执行过程组作为输入。图 1-4 是各过程组在项目或阶段期间的重叠关系示例。

过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段,则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组,如图 1-5 所示。当项目被分为不同的阶段(例如概念开发、可行性研究、设计、原型、构建或测试等)时,各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复,直到达到该阶段的完工标准。

图 1-5项目或阶段中的过程组相互作用示例

过程组和知识领域涵盖的 49 个过程如表 1-1 所示。

表 1-1项目管理过程组与知识领域


ID:1040
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post_name: 2
post_title: 启动过程组
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 2 启动过程组
post_content:

启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

启动过程组的目的是:协调相关方期望与项目目的,告知相关方项目范围和目标,并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。在启动过程中,定义初步项目范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方,指派项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。一旦项目章程获得批准,项目也就正式立项,同时,项目经理就有权将组织资源用于项目活动。

本过程组的主要作用是,确保只有符合组织战略目标的项目才能立项,以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。在一些组织中,项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益,会帮助编写项目章程。在另一些组织中,项目的前期准备工作则由项目发起人、项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或其他相关方群体完成。本标准假设项目已获得发起人或其他治理机构的批准,并且他们在批准项目之前已经审核了商业文件。

虽然商业文件通常是在项目之外创建的,但是要用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。图 2-1 显示了项目发起人及商业文件与启动过程的关系。

图 2-1项目边界

如第 1.5 节所述,项目通常划分为多个阶段。一旦划分了阶段,就需要在后续阶段复审从启动过程得到的信息,以确认是否仍然有效。在每个阶段开始时重新开展启动过程,有助于保持项目符合其预定的商业需求,有助于核实项目章程、商业文件和成功标准,有助于复审项目相关方的影响、动机、期望和目标。

发起人、客户和其他相关方参与项目启动,有助于促进他们对项目成功标准达成一致,也有助于提升项目完成时可交付成果通过验收的可能性,以及在整个项目期间相关方的满意程度。

启动过程组包括第 2.1 节至 2.2 节所列的项目管理过程。

图 2-2启动过程组


ID:1058
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post_name: 3.5
post_title: 创建 WBS
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.5 创建 WBS
post_content:

创建工作分解结构 (WBS) 是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是,为所要交付的内容提供架构。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 3-6 描述了本过程的输入和输出。

图 3-6创建 WBS:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。


ID:1064
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post_name: 3.7
post_title: 定义活动
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.7 定义活动
post_content:

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是,将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

本过程需要在整个项目期间开展。图 3-8 描述了本过程的输入和输出。

图 3-8定义活动:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件,取决于具体项目的需求。


ID:1090
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post_name: 3.14
post_title: 规划质量管理
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 3 规划过程组 / 3.14 规划质量管理
post_content:

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。本过程的主要作用是,为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 3-15 描述了本过程的输入和输出。

图 3-15规划质量管理:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。


ID:1136
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post_name: 4.1
post_title: 指导与管理项目工作
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 4 执行过程组 / 4.1 指导与管理项目工作
post_content:

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是,对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-2 描述了本过程的输入和输出。

图 4-2指导与管理项目工作:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。


ID:1190
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post_name: 5.2
post_title: 实施整体变更控制
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 5 监控过程组 / 5.2 实施整体变更控制
post_content:

实施整体变更控制是指审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是,确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。图 5-3 描述了本过程的输入和输出。

图 5-3实施整体变更控制:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。


ID:1195
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post_name: 5.3
post_title: 确认范围
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 5 监控过程组 / 5.3 确认范围
post_content:

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是,使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 5-4 描述了本过程的输入和输出。

图 5-4确认范围:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。


ID:1214
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post_name: 5.7
post_title: 控制质量
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 5 监控过程组 / 5.7 控制质量
post_content:

控制质量是为了评估绩效,确保项目输出完整、正确并满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是,核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收。本过程需要在整个项目期间开展。图 5-8 描述了本过程的输入和输出。

图 5-8控制质量:输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。


ID:1254
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post_name: X3.2
post_title: 项目阶段
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X3 敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境 / X3.2 项目阶段
post_content:

《PMBOK® 指南》的 1.2.4.2 节将阶段定义为“一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束”,过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展,直到达到该阶段的完工标准。

连续区间中更倾向于适应型的项目,会使用 X3.2.1 节和 X3.2.2 节所述的两种项目阶段关系模式。


ID:1258
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post_name: X3.3.1
post_title: 启动过程组
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X3 敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境 / X3.3 适应型环境中的过程组 / X3.3.1 启动过程组
post_content:

启动过程组是指定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

在适应型项目中,需要频繁回顾和重新确认项目章程。随着项目进展,对优先级的竞争和情况的动态变化,可能导致项目制约因素和成功标准过时。因此,需要定期开展启动过程,以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

适应型项目非常依赖知识丰富的客户或客户代表,他们要能够持续地表达需要和意愿,并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。应该在项目开始时就识别出这个相关方或其他相关方,以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动。有关的反馈意见则能够确保项目交付出正确的成果。

如前所述,在采用适应型生命周期的项目上,启动过程通常要在每个迭代期开展。


ID:1265
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post_name: X4.1
post_title: 项目整合管理的核心概念
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X4 知识领域关键概念总结 / X4.1 项目整合管理的核心概念
post_content:

项目整合管理的核心概念包括:


ID:1266
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post_name: X4.2
post_title: 项目范围管理的核心概念
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X4 知识领域关键概念总结 / X4.2 项目范围管理的核心概念
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项目范围管理的核心概念包括:


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post_name: X4.4
post_title: 项目成本管理的核心概念
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X4 知识领域关键概念总结 / X4.4 项目成本管理的核心概念
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项目成本管理的核心概念包括:


ID:1269
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post_name: X4.5
post_title: 项目质量管理的核心概念
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X4 知识领域关键概念总结 / X4.5 项目质量管理的核心概念
post_content:

项目质量管理的核心概念包括:

X4.6项目资源管理的核心概念项目资源管理的核心概念包括:


ID:1309
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post_name: X1.20
post_title: 第 12 章 项目采购管理变更
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.20 第 12 章 项目采购管理变更
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为了体现更全球化的视角,我们更新了此知识领域内的大量信息。许多项目是由在多个不同国家的相关方来完成的,或由多个不同国家所设置办公室的组织负责。

市场调查结果显示,实际上很少由项目经理负责结束采购。而是通常由合同、采购或法务部门中拥有此项职权的相关人员负责。因此,结束采购中关于评估所有已完成的可交付成果以及将其与合同比较的信息,已合并到控制采购中;与行政、沟通和记录有关的信息也移到结束项目或阶段。

与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-7 对第 12 章的过程进行了总结:

表 X1-7 第 12 章变更