Index

所属知识领域:项目范围管理
所属过程组:监控过程组
第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.2 确认范围:工具与技术 / 5.5.2.1 检查
post_title:检查
post_content:

见 8.3.2.3 节。检查是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。在某些应用领域,这些术语具有独特和具体的含义。


ID:85
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 1.2.3.3
post_title: 项目组合管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 / 1.2.3.3 项目组合管理
post_content:

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合管理的目的是:

此外,项目组合管理还可确定项目组合是否符合组织战略。

要实现项目组合价值的最大化,需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺序,使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

例如,以“投资回报最大化”为战略目标的某基础设施公司,可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目归并成一个项目组合。在这些归并的项目中,组织又可以把相互关联的项目作为项目组合来管理。所有供电项目归类成供电项目组合,同理,所有供水项目归类成供水项目组合。然而,如果组织的项目是设计和建造发电站并运营发电站,这些相互关联的项目可以归类成一个项目集。这样的话,供电项目集和类似的供水项目集就是该基础设施公司项目组合中的基本组成部分。

关于项目组合管理的更多信息,请参见《项目组合管理标准》[2]。

.


ID:92
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 1.2.4.3
post_title: 阶段关口
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.4 指南的组成部分 / 1.2.4.3 阶段关口
post_content:

阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括( 但不限于):

根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项,例如产品相关文件或模型。


ID:112
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 2.4.1
post_title: 概述
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.4 组织系统 / 2.4.1 概述
post_content:

运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目,项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。

单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统,会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素包括(但不限于):

组织系统因素的完整信息和说明,以及这些因素组合对项目的影响方式并不在本指南范围之内。

本指南并不像有些与文献、方法论和实践相关的学科那样深入地探索这些因素,只是在本节概述了这些因素及其相互关系。

本概述先简要介绍一下系统。系统是各种组件的集合,可以实现单个组件无法实现的成果。组件是项目或组织内的可识别要素,提供了某种特定功能或一组相关的功能。各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力。以下是关于系统的几个原则:

系统内部以及系统与其环境之间可能会发生多个变更。出现这些变更时,各组件内部发生的适应性行为反过来会增加系统的动态特性。这种特性取决于组件之间的联系和依赖关系的相互作用。

系统通常由组织管理层负责。组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡,以便采取合适的措施为组织实现最佳结果。这一检查工作的结果将对相应的项目造成影响。因此,项目经理在确定如何达成项目目标时务必要考虑这些结果。此外,项目经理应考虑到组织的治理框架。


ID:146
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: 3.5.4
post_title: 整合与复杂性
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.5 执行整合 / 3.5.4 整合与复杂性
post_content:

有些项目可能非常复杂,难以管理。简单来说,“复杂”一词通常被用来描述难以理解或错综复杂的事物。

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。《项目复杂性管理:实践指南》[13] 将复杂性的三个维度定义为:

复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知,更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素,而不是项目本身复杂。项目组合、项目集和项目可能包含复杂性的要素。

项目整合之前,项目经理应考虑项目内外的要素。项目经理应检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性,复杂性通常被定义为:

这些因素会增加项目的复杂性,通过检查,有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域,确保完成整合。


ID:170
areaid:1
groupid:2
type:tt
post_name: 4.2.2.2
post_title: 数据收集
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.2 制定项目管理计划 / 4.2.2 制定项目管理计划:工具与技术 / 4.2.2.2 数据收集
post_content:

可用于本过程的数据收集技术包括(但不限于):


ID:211
areaid:1
groupid:4
type:
post_name: 4.5
post_title: 监控项目工作
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.5 监控项目工作
post_content:

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是,让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动,以及通过成本和进度预测,让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展。

图 4-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-11 是本过程的数据流向图。

图 4-10监控项目工作:输入、工具与技术和输出

• Projectcharter图 4-11监控项目工作:数据流向图

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一,包括收集、测量和分析测量结果,以及预测趋势,以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况,并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保它们能有效解决问题。监控项目工作过程关注:


ID:214
areaid:1
groupid:4
type:in
post_name: 4.5.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.5 监控项目工作 / 4.5.1 监控项目工作:输入 / 4.5.1.2 项目文件
post_content:

可用于本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:259
areaid:1
groupid:5
type:in
post_name: 4.7.1.7
post_title: 采购文档
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段 / 4.7.1 结束项目或阶段:输入 / 4.7.1.7 采购文档
post_content:

见 12.3.1.4 节。为关闭合同,需收集全部采购文档,并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息,以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果,都要归类收录。在项目结束时,应将“实际执行的”计划(图纸)或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训,并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。


ID:342
areaid:2
groupid:4
type:in
post_name: 5.5.1.3
post_title: 核实的可交付成果
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.5 确认范围 / 5.5.1 确认范围:输入 / 5.5.1.3 核实的可交付成果
post_content:

核实的可交付成果是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。


ID:457
areaid:3
groupid:4
type:tt
post_name: 6.6.2.1
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.6 控制进度 / 6.6.2 控制进度:工具与技术 / 6.6.2.1 数据分析
post_content:

可用作本过程的数据分析技术包括(但不限于):

图 6-24迭代燃尽图


ID:458
areaid:3
groupid:4
type:tt
post_name: 6.6.2.2
post_title: 关键路径法
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.6 控制进度 / 6.6.2 控制进度:工具与技术 / 6.6.2.2 关键路径法
post_content:

见 6.5.2.2 节。检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况,有助于识别进度风险。


ID:538
areaid:5
groupid:0
type:
post_name: 8
post_title: 项目质量管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理
post_content:

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方目标的各个过程。此外,项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。

项目质量管理过程包括:

8.1 规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。

8.2 管理质量 — 管理质量是把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

8.3 控制质量 — 为了评估绩效,确保项目输出完整、正确,并满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

图 8-1 概述了项目质量管理的各个过程。虽然各项目质量管理过程通常以界限分明、相互独立的形

式出现,但在实践中它们会以《PMBOK® 无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。此外,不同行业和公司的质量过程各不相同。

图 8-1项目质量管理概述

图 8-2 概述了项目质量管理过程的主要输入和输出以及这些过程在项目质量管理知识领域中的相

互关系。规划质量管理过程关注工作需要达到的质量,管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间,在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具,将用于控制质量过程,以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较,确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出,即核实的可交付成果和质量报告。

图 8-2主要项目质量管理过程的相互关系

项目质量管理的核心概念项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面,它适用于所有项目,无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定,例如,对于软件与核电站建设的可交付成果,项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目,若未达到质量要求,都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果,例如:

“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果,是“一系列内在特性满足要求的程度”(ISO 9000)[18]。等级作为设计意图,是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡,以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题,而低等级产品不一定是个问题。例如:

预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中,而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

根据不同的项目和行业领域,项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识,以便评估控制质量的输出中所包含的数据。项目管理团队应了解以下术语之间的差别:

质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。失败成本通常分为内部(项目团队发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本。第 8.1.2.3 节给出了每类质量成本的一些例子。

组织选择投资缺陷预防,因为它对产品生命周期有利。由于项目的临时性,针对产品生命周期的COQ 决策,通常是项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营的关注点。

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下:

项目质量管理的趋势和新兴实践现代质量管理方法力求缩小差异,交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势可能包括(但不限于):

裁剪考虑因素每个项目都是独特的,因此项目经理需要裁剪项目质量管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

关于敏捷/适应型环境的考虑因素为引导变更,敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目,而不是在面临项目结束时才执行。

循环回顾,定期检查质量过程的效果;寻找问题的根本原因,然后建议实施新的质量改进方法;

后续回顾会议评估试验过程,确定是否可行、是否应继续、或做出调整,或者直接弃用。

为促进频繁的増量交付,敏捷方法关注于小批量工作,纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。

小批量系统的目的是在项目生命周期早期(整体变更成本较低)发现不一致和质量问题。


ID:551
areaid:5
groupid:2
type:tt
post_name: 8.1.2.5
post_title: 数据表现
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.2 规划质量管理:工具与技术 / 8.1.2.5 数据表现
post_content:

适用于本过程的数据表现技术包括(但不限于):

图 8-6 SIPOC 模型


ID:552
areaid:5
groupid:2
type:tt
post_name: 8.1.2.6
post_title: 测试与检查的规划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.1 规划质量管理 / 8.1.2 规划质量管理:工具与技术 / 8.1.2.6 测试与检查的规划
post_content:

在规划阶段,项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务,以满足相关方的需求和期望,以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查,可能包括软件项目的 α 测试和 β 测试、建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查,以及工程的无损伤测试。


ID:565
areaid:5
groupid:3
type:tt
post_name: 8.2.2.1
post_title: 数据收集
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.1 数据收集
post_content:

适用于本过程的数据收集技术包括(但不限于)核对单(见 11.2.2.2 节)。核对单是一种结构化工具,通常列出特定组成部分,用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。基于项目需求和实践,核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单,用来规范地执行经常性任务。在某些应用领域,核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。


ID:566
areaid:5
groupid:3
type:tt
post_name: 8.2.2.2
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.2 数据分析
post_content:

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于):

一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术,用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。


ID:572
areaid:5
groupid:3
type:tt
post_name: 8.2.2.8
post_title: 质量改进方法
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.8 质量改进方法
post_content:

质量改进的开展,可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现,或管理质量过程的问题解决。计划 — 实施 — 检查 — 行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。


ID:574
areaid:5
groupid:3
type:out
post_name: 8.2.3.1
post_title: 质量报告
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.3 管理质量:输出 / 8.2.3.1 质量报告
post_content:

质量报告可能是图形、数据或定性文件,其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题,针对过程、项目和产品的改善建议,纠正措施建议(包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等),以及在控制质量过程中发现的情况的概述。


ID:584
areaid:5
groupid:4
type:in
post_name: 8.3.1.4
post_title: 可交付成果
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.1 控制质量:输入 / 8.3.1.4 可交付成果
post_content:

可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查,并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。


ID:589
areaid:5
groupid:4
type:tt
post_name: 8.3.2.1
post_title: 数据收集
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.2 控制质量:工具与技术 / 8.3.2.1 数据收集
post_content:

适用于本过程的数据收集技术包括(但不限于):

图 8-12核查表


ID:593
areaid:5
groupid:4
type:tt
post_name: 8.3.2.5
post_title: 数据表现
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.2 控制质量:工具与技术 / 8.3.2.5 数据表现
post_content:

适用于本过程的数据表现技术包括(但不限于):


ID:597
areaid:5
groupid:4
type:out
post_name: 8.3.3.2
post_title: 核实的可交付成果
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.3 控制质量 / 8.3.3 控制质量:输出 / 8.3.3.2 核实的可交付成果
post_content:

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果,后者又是确认范围过程的一项输入(见 5.5 节),以便正式验收。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项,可能会执行变更、开展检查并重新核实。


ID:704
areaid:6
groupid:4
type:tt
post_name: 9.6.2.1
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.6 控制资源 / 9.6.2 控制资源:工具与技术 / 9.6.2.1 数据分析
post_content:

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于):


ID:705
areaid:6
groupid:4
type:tt
post_name: 9.6.2.2
post_title: 问题解决
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理 / 9.6 控制资源 / 9.6.2 控制资源:工具与技术 / 9.6.2.2 问题解决
post_content:

见 8.2.2.7 节。问题解决可能会用到一系列工具,有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。问题可能来自组织内部(组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放,因存储条件不当造成材料受损等)或来自组织外部(主要供应商破产或恶劣天气使资源受损)。项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题,包括:


ID:713
areaid:7
groupid:0
type:
post_name: 10
post_title: 项目沟通管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理
post_content:

项目沟通管理包括通过开发工件,以及执行用于有效交换信息的各种活动,来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成:第一部分是制定策略,确保沟通对相关方行之有效;第二部分是执行必要活动,以落实沟通策略。

项目沟通管理的过程包括:

10.1 规划沟通管理 — 基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产,以及具体项目的需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

10.2 管理沟通 — 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

10.3 监督沟通 — 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

图 10-1 概括了项目沟通管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目沟通管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 10-1项目沟通管理概述

项目沟通管理的核心概念沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。信息交换的方法包括:

沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息,或者通过沟通活动(如会议和演讲),或者以工件的方式(如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档)。

项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通,包括来自组织内部(组织的各个层级)和组织外部的人员。不同相关方可能有不同的文化和组织背景,以及不同的专业水平、观点和兴趣,而有效的沟通能够在他们之间架起一座桥梁。

沟通活动可按多种维度进行分类,包括(但不限于):

沟通可以为成功完成项目与项目集建立必要的关系。用于开展沟通的活动和工件多种多样,从电子邮件和非正式对话,到正式会议和定期项目报告。通过言语、面部表情、手势动作和其他行动有意或无意地发送和接收信息。为了成功管理与相关方的项目关系,沟通既包括制定策略和计划,以便创建合适的沟通工件和开展合适的沟通活动,也包括运用相关技能来提升计划和即兴的沟通的效果。

成功的沟通包括两个部分。第一部分是根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略。从该策略出发,制定沟通管理计划,来确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。这些信息构成项目沟通-成功沟通的第二部分。项目沟通是规划过程的产物,在沟通管理计划中有相关规定。

沟通管理计划定义了信息的收集、生成、发布、储存、检索、管理、追踪和处置。最终,沟通策略和沟通管理计划将成为监督沟通效果的依据。

在项目沟通中,需要尽力预防理解错误和沟通错误,并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中作出谨慎选择。

在编制传统(非社交媒体)的书面或口头信息的时候,应用书面沟通的 5C 原则,可以减轻但无法消除理解错误:

书面沟通的 5C原则需要用下列沟通技巧来配合:

有效的沟通活动和工件创建具有如下基本属性:

项目沟通管理的发展趋势和新兴实践在关注相关方,以及认可相关方的有效参与对项目及组织的价值的同时,也要认识到制定和落实适当的沟通策略,对维系与相关方的有效关系是至关重要的。项目沟通管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):

同时也应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏好。可以根据需要采用社交媒体和其他先进的电脑技术。多面性方法能够提高与不同年代和文化背景的相关方沟通的效果。

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目团队需要裁剪项目沟通管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素在模糊不定的项目环境中,必然需要对不断演变和出现的细节情况,进行更频繁和快速的沟通。

因此,应该尽量简化团队成员获取信息的通道,频繁进行团队检查,并让团队成员集中办公。

此外,为了促进与高级管理层和相关方的沟通,还需要以透明的方式发布项目工件,并定期邀请相关方评审项目工件。


ID:764
areaid:7
groupid:4
type:tt
post_name: 10.3.2.3
post_title: 数据表现
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.3 监督沟通 / 10.3.2 监督沟通:工具与技术 / 10.3.2.3 数据表现
post_content:

适用的数据表现技术包括(但不限于)相关方参与度评估矩阵(见 13.2.2.5 节)。它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况,并对沟通进行必要调整。


ID:791
areaid:8
groupid:2
type:in
post_name: 11.2.1.4
post_title: 采购文档
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.2 识别风险 / 11.2.1 识别风险:输入 / 11.2.1.4 采购文档
post_content:

见 12.3.1.4 节。如果需要从外部采购项目资源,就应该审查初始采购文档,因为从组织外部采购商品和服务可能提高或降低整体项目风险,并可能引发更多的单个项目风险。随着采购文档在项目期间的不断更新,还应该审查最新的文档,例如,卖方绩效报告、核准的变更请求和与检查相关的信息。


ID:797
areaid:8
groupid:2
type:tt
post_name: 11.2.2.3
post_title: 数据分析
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.2 识别风险 / 11.2.2 识别风险:工具与技术 / 11.2.2.3 数据分析
post_content:

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于):

项目文件中的不确定性或模糊性,以及同一文件内部或不同文件之间的不一致,都可能是项目风险的指示信号。


ID:870
areaid:8
groupid:4
type:in
post_name: 11.7.1.2
post_title: 项目文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.7 监督风险 / 11.7.1 监督风险:输入 / 11.7.1.2 项目文件
post_content:

应作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):


ID:876
areaid:8
groupid:4
type:tt
post_name: 11.7.2.3
post_title: 会议
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.7 监督风险 / 11.7.2 监督风险:工具与技术 / 11.7.2.3 会议
post_content:

适用于本过程的会议包括(但不限于)风险审查会。应该定期安排风险审查,来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。在风险审查中,还可以识别出新的单个项目风险(包括已商定应对措施所引发的次生风险),重新评估当前风险,关闭已过时风险,讨论风险发生所引发的问题,以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。

根据风险管理计划的规定,风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程,或者也可以召开专门的风险审查会。


ID:925
areaid:9
groupid:3
type:out
post_name: 12.2.3.2
post_title: 协议
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.2 实施采购 / 12.2.3 实施采购:输出 / 12.2.3.2 协议
post_content:

合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果,强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同,可包括(但不限于):


ID:949
areaid:9
groupid:4
type:out
post_name: 12.3.3.3
post_title: 采购文档更新
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理 / 12.3 控制采购 / 12.3.3 控制采购:输出 / 12.3.3.3 采购文档更新
post_content:

采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更,以及已批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件,以及其他工作绩效信息,例如,可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件(包括发票和支付记录),以及与合同相关的检查结果。


ID:1256
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: X3.2.2
post_title: 持续进行的交叠阶段
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X3 敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境 / X3.2 项目阶段 / X3.2.2 持续进行的交叠阶段
post_content:

高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。受来自精益思维的技术的启发,这种方法往往被称为“持续且适应式规划”。它承认:工作一旦开始,计划就需根据新情况而改变。其目的是,不断调整和改进项目管理计划的所有要素,而不局限在迭代中的预定检查点。这种方法中的过程组相互作用,见图 X3-3 所示。

图 X3-3持续阶段中的过程组关系这种高度适应型方法要求不断地从工作优先级清单中提取任务。其目的在于通过删去迭代期的开始活动和结束活动,将用于重复管理过程组的管理费用最小化。不断提取任务的做法可被视为“微型迭代”,旨在最大化用于执行而非管理的时间。不过,这种做法仍然需要有自身的规划、跟踪和调整机制,以确保其既不脱离正轨又能适应变更。


ID:1260
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: X3.3.3
post_title: 执行过程组
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X3 敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境 / X3.3 适应型环境中的过程组 / X3.3.3 执行过程组
post_content:

执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。

在敏捷型、迭代型和适应型项目生命周期中,通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作,然后演示所形成的功能或设计。有关的相关方和团队再基于演示来开展回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况,确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做任何变更;也有助于通过展示已完成的工作增量,以及讨论未来工作,更好地管理相关方参与。进行回顾性审查,有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题,以及提出改进建议。通过讨论富有成效的做法以及依靠团队解决问题,回顾性审查也是管理项目知识和建设项目团队的主要工具。

虽然工作是通过短期迭代进行的,但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。先在迭代期层面上追踪开发速度、成本支出、缺陷率和团队能力的走势,再汇总并推算到项目层面,来跟踪完工绩效。高度适应型方法旨在利用团队的专业知识去完成任务。有别于由项目经理确定工作内容和排定工作顺序,在这种方法中,项目经理解释高层级的目标,同时授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作。这就使团队成员能够高度投入,制定出切合实际的计划。

对于高度适应型项目上的初级团队,在其达到适合授权的状态之前,通常都需要进行辅导和分配工作。可以在一个短暂迭代期中开展渐进式试验,然后在回顾性审查会上对团队进行审查,确定团队是否已具备无需辅导即能开展工作的技能。


ID:1269
areaid:0
groupid:0
type:
post_name: X4.5
post_title: 项目质量管理的核心概念
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X4 知识领域关键概念总结 / X4.5 项目质量管理的核心概念
post_content:

项目质量管理的核心概念包括:

X4.6项目资源管理的核心概念项目资源管理的核心概念包括: