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第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.5 裁剪
post_title:裁剪
post_content:

项目经理通常将项目管理方法论应用于工作。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。根据这一定义,本指南本身并不是方法论。

建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》[1],因为这些标准文件可识别项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。本指南不讨论具体的方法论。

项目管理方法论可能:

  • 组织内的专家开发;
  • 从供应商采购而来;
  • 从专业协会获取;
  • 从政府机构获取。

应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。这一选择活动即为针对项目裁剪项目管理。项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。在某些情况下,组织可能要求采用特定的项目管理方法论。

由于每个项目都是独特的,所以有必要进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

裁剪项目管理时,项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级,并考虑组织文化。此外,还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定。

合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性,允许项目经理做出一定程度的裁剪。不过,对某一特定项目而言,方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪


ID:75
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post_name: 1.1
post_title: 指南概述和目的
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.1 指南概述和目的
post_content:

项目管理并非新概念,它已存在数百年之久。项目成果的例子包括:

这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。

这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。二十世纪中期,项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业,其中一个方面就是对知识体系 (BOK)的内容,即项目管理达成一致意见。这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。项目经理很快意识到,并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。因此,PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》(简称《PMBOK® 指南》)。

PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法,以及本专业新近涌现的创新做法。

知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。这一知识体系仍在不断演变发展。本《PMBOK® 指南》收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。

项目经理与项目团队和其他相关方携手合作,共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程,即指本指南所述知识的“裁剪”应用。

本《PMBOK® 指南》与方法论有所不同。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。而本《PMBOK® 指南》是组织制定实践项目管理所需方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。


ID:76
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post_name: 1.1.1
post_title: 项目管理标准
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.1 指南概述和目的 / 1.1.1 项目管理标准
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本指南基于《项目管理标准》[1]。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件。作为美国国家标准协会 (ANSI) 的标准,《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和各方平衡等概念予以制定。《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料。由于项目管理需要根据项目需求进行调整,标准和指南均基于描述性实践,而不是规范性实践。因此,标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。另外,标准还确认了通常与这些过程相关的输入和输出。标准不要求执行任何特定过程或实践。《项目管理标准》是《项目管理知识体系指南》(《PMBOK® 指南》)的第二部分。

《PMBOK®指南》更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素,以及如何将工具和技术应用于项目中。项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管理过程。

本指南的范围仅限于项目管理领域,而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域;仅在与项目有关时才会提及项目组合和项目集。PMI 还发布了针对项目组合和项目集的两部标准:


ID:98
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post_name: 1.2.6
post_title: 项目管理商业文件
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.6 项目管理商业文件
post_content:

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。表 1-5 列出了这些文件的定义。在整个项目生命周期中,这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护。

表 1-5项目商业文件

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解,使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致,并与组织的目的和目标保持一致。

项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作,确保项目管理文件与项目集文件保持一致。图 1-8说明了这些关键项目管理商业文件与需求评估之间的相互关系。图 1-8 展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期。

图 1-8需求评估与关键业务/项目文件的相互关系


ID:108
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post_name: 2.3
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.3 组织过程资产
post_content:

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。

组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部,在整个项目期间,项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类:

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分,而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下,项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。

第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如,整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。


ID:109
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post_name: 2.3.1
post_title: 过程、政策和程序
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.3 组织过程资产 / 2.3.1 过程、政策和程序
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组织用于执行项目工作的流程与程序,包括(但不限于):


ID:115
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post_name: 2.4.2.2
post_title: 项目组合、项目集和项目治理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.4 组织系统 / 2.4.2 组织治理框架 / 2.4.2.2 项目组合、项目集和项目治理
post_content:

《 项目组合、项目集和项目治理:实践指南》[10] 描述了协调组织级项目管理 (OPM) 与项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架,涉及四个治理领域:一致性、风险、绩效和沟通。各个领域都具备以下职能部门:监督、控制、整合与决策。各个职能部门都可针对独立项目或项目组合/项目集中的项目的支持过程与活动进行治理。

项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程,从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。不存在一种治理框架适用于所有组织。组织应根据组织文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架,才能发挥其作用。

关于项目治理及其实施的更多信息,请参见《项目组合、项目集和项目治理:实践指南》[10]。


ID:122
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post_name: 3.1
post_title: 概述
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.1 概述
post_content:

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间,这个角色的作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目,直到项目结束。不过,在某些组织内,项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法,以推进战略目标的实现、提高组织绩效,或满足客户需求。某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定以及项目组合管理事宜。项目经理还可能参与后续跟进活动,以实现项目的商业效益。不同组织对项目经理的角色有不同的定义,但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求,如同项目管理过程需要符合项目需求一般。

下面将大型项目的项目经理与大型管弦乐队的指挥作比较,以帮助理解项目经理角色:

这两个领导者都需要从整体的角度来看待团队产品,以便进行规划、协调和完成。首先,应审查各自组织的愿景、使命和目标,确保与产品保持一致。然后解释与成功完成产品相关的愿景、使命和目标。最后向团队沟通自己的想法,激励团队成功完成目标。

项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。项目经理采用书面沟通(文档计划和进度),还通过会议和口头提示或非言语提示与团队进行实时沟通。

本章接下来的部分讨论项目经理角色的主要方面。关于这个话题有数以千计书籍和文章,但本章不涵盖全部内容,而是旨在通过概述让从业者对这个话题有个基本的认识,为深入研究文中提及的各个方面做好准备。


ID:126
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post_name: 3.3.2
post_title: 项目
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.3 项目经理的影响力范围 / 3.3.2 项目
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项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源,以平衡相互竞争的制约因素。

项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者,包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能(例如人际关系技能和人员管理技能)来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标,以达成共识。这种情况下的共识指即便不 100% 赞同,相关方还会支持项目决定和行动。

研究表明,成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出,在由上级和团队成员指定的项目经理中,排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出,是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度 [12]。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面,包括(但不限于)以下各个方面:


ID:133
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post_name: 3.4.2
post_title: 技术项目管理技能
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 3 项目经理的角色 / 3.4 项目经理的能力 / 3.4.2 技术项目管理技能
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技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。有很多技术项目管理技能。本指南的知识领域部分描述了很多必要的项目管理技能。项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。要获得成功,重要的是项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。

研究表明,顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能,包括(但不限于):

最主要的是:


ID:147
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post_name: 4
post_title: 项目整合管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理
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项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:

项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 4-1项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。

项目整合管理指的是:

项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


ID:167
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post_name: 4.2.1.4
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.2 制定项目管理计划 / 4.2.1 制定项目管理计划:输入 / 4.2.1.4 组织过程资产
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能够影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括(但不限于):


ID:169
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post_name: 4.2.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.2 制定项目管理计划 / 4.2.2 制定项目管理计划:工具与技术 / 4.2.2.1 专家判断
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见 4.1.2.1 节。应该就以下主题,考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:271
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post_name: 5
post_title: 项目范围管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理
post_content:

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内。

项目范围管理过程包括:

5.1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。

5.2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

5.3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。

5.4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

5.5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

5.6 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。

图 5-1 概括了项目范围管理的各个过程。虽然各项目范围管理过程以界限分明、相互独立的形式出

现,但在实践中它们会以《PMBOK® 指南》无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

图 5-1项目范围管理概述

项目范围管理的核心概念在项目环境中,“范围”这一术语有两种含义:

从预测型方法到适应型或敏捷型方法,项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。在预测型生命周期中,在项目开始时就对项目可交付成果进行定义,对任何范围变化都要进行渐进管理。而在适应型或敏捷型生命周期中,通过多次迭代来开发可交付成果,并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。

采用适应型生命周期,旨在应对大量变更,需要相关方持续参与项目;因此,应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作(有时称为产品未完项)。在一个迭代开始时,团队将努力确定产品未完项中,哪些最优先项应在下一次迭代中交付。在每次迭代中,都会重复开展三个过程:收集需求、定义范围和创建 WBS。相反,在预测型项目中,这些过程在项目开始时开展,并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。

在适应型或敏捷型生命周期中,发起人和客户代表应该持续参与项目,随同可交付成果的创建提供反馈意见,并确保产品未完项反映他们的当前需求。在每次迭代中,都会重复开展两个过程:确认范围和控制范围。相反,在预测型项目中,确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展,而控制范围则是一个持续性的过程。

在预测型项目中,经过批准的项目范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序,才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时,基准被用作比较的基础。而采用适应型生命周期的项目,则使用未完项(包括产品需求和用户故事)反映当前需求。

项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的,而产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。在这里,“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入,而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一,由获得授权的相关方正式签字批准。因此,相关方需要在规划阶段早期介入(有时需要在启动阶段就介入),对可交付成果的质量提出意见,以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更建议。

目范围管理的发展趋势和新兴实践需求一直是项目管理中的重点,并且还将继续得到项目管理从业者的更多关注。随着全球环境变得日益复杂,组织开始认识到如何运用商业分析,通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。根据《需求管理:实践指南》[14],需求管理过程始于需要评估,而需要评估又可能始于项目组合规划、项目集规划或单个项目。

在项目范围管理过程中,收集、记录和管理相关方需求。项目范围管理的范围趋势和新兴实践包括(但不限于)注重与商业分析专业人士的合作,以便:

需求管理过程结束于需求关闭,即把产品、服务或成果移交给接收方,以便长期测量、监控、实现和维持效益。

应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。如果项目已配备商业分析师,那么,与需求管理相关的活动便是该角色的职责。而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排,并且在预算内按时完成,同时能够创造价值。

项目经理与商业分析师之间应该是伙伴式合作关系。如果项目经理和商业分析师能够理解彼此在促进项目目标实现过程中的角色和职责,项目成功的可能性就更大。

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理需要裁剪项目范围管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目,在项目开始时通常无法明确项目的范围,而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间,并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下,不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此,敏捷方法有目的地构建和审查原型,并通过多次发布版本来明确需求。这样一来,范围会在在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中,把需求列入未完项。


ID:334
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post_name: 5.4.2.2
post_title: 分解
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 5 项目范围管理 / 5.4 创建 WBS / 5.4.2 创建 WBS:工具与技术 / 5.4.2.2 分解
post_content:

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术;工作包是 WBS 最低层的工作,可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度,以实现对项目的高效管理;工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。要把整个项目工作分解为工作包,通常需要开展以下活动:

图 5-12 显示了某工作分解结构的一部分,其中若干分支已经向下分解到工作包层次。

图 5-12分解到工作包的 WBS 示例

创建 WBS 的方法多种多样,常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS 的结构可以采用多种形式,例如:

图 5-13 WBS 示例:以阶段作为第二层

图 5-14 WBS 示例:以主要可交付成果作为第二层

对 WBS 较高层组件进行分解,就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷方法,可以将长篇故事分解成用户故事。WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作,来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一层,即可到达工作包的层次,而另一些则须分解更多层。工作分解得越细致,对工作的规划、管理和控制就越有力。但是,过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低,同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。

要在未来远期才完成的可交付成果或组件,当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见,才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。

WBS 包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。

关于 WBS 的详细信息,可参考《工作分解结构实践标准》(第 2 版)[15]。该标准列举了一些具体行业的 WBS 模板,可以在裁剪后应用于特定领域的具体项目。


ID:365
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post_name: 6
post_title: 项目进度管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理
post_content:

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括:

6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。

6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。

6.6 控制进度 — 监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

图 6-1 概括了项目进度管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目进度管理过程以界限

分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 6-1项目进度管理概述

项目进度管理的核心概念项目进度计划提供详尽的计划,说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择进度计划方法,例如关键路径法或敏捷方法。之后,项目管理团队将项目特定数据,如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具,以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。图 6-2 是进度计划工作的概览,展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。

在小型项目中,定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程,能够由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍,因为每个过程所用的工具和技术各不相同。有关某些过程的更详细的描述,请参见《进度计划实践标准》[2]。

在可能的情况下,应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深,以及增值活动的设计而调整。

图 6-2进度规划工作概述

项目进度管理的发展趋势和新兴实践全球市场瞬息万变,竞争激烈,具有很高的不确定性和不可预测性,很难定义长期范围,因此,为应对环境变化,根据具体情景有效采用和裁剪开发实践就日益重要。适应型规划虽然制定了计划,但也意识到工作开始之后,优先级可能发生改变,需要修改计划以反映新的优先级。

有关项目进度计划方法的新兴实践包括(但不限于):

按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进,且任务的规模或范围相对类似,或者,可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,因此项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

有关进度计划的更多信息,参阅《进度计划实践标准》[16]。

关于敏捷/适应型环境的考虑因素适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果,并在必要时做出调整。这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈,通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划,具体参见“项目进度管理的发展趋势和新兴实践”一节。

在大型组织中,可能同时存在小规模项目和大规模举措,需要制定长期路线图,通过规模参数(如团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性)来管理这些项目集。为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期,可能需要采用一系列技术,包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。组织还可能需要结合几种核心方法,或采用已实践过的方法,并采纳来自传统技术的一些原则和实践。

无论是采用预测型开发生命周期来管理项目,还是在适应型环境下管理项目,项目经理的角色都不变。但是,要成功实施适应型方法,项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。


ID:370
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post_name: 6.1.1.3
post_title: 事业环境因素
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 6 项目进度管理 / 6.1 规划进度管理 / 6.1.1 规划进度管理:输入 / 6.1.1.3 事业环境因素
post_content:

能够影响规划进度管理过程的事业环境因素包括(但不限于):


ID:469
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post_name: 7
post_title: 项目成本管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 7 项目成本管理
post_content:

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括:

7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本 — 监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

图 7-1 概括了项目成本管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目成本管理过程以界

限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。这些过程不仅彼此相互作用,而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

在某些项目,特别是范围较小的项目中,成本估算和成本预算之间的联系非常紧密,以至于可视为一个过程,由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开来介绍,因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大,因此尽早定义范围就至关重要(见 5.3 节)。

图 7-1项目成本管理概述

项目成本管理的核心概念项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如,限制设计审查的次数可降低项目成本,但可能增加由此带来的产品运营成本。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间,用不同的方法测算项目成本。

例如,对于某采购品,可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时,测算其成本。在很多组织中,预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的,但对于有些项目,如固定资产投资项目,可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下,项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术,如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

项目成本管理的趋势和新兴实践在项目成本管理的实践中,通过对挣值管理 (EVM)的扩展,引入挣得进度 (ES) 这一概念。

ES 是 EVM 理论和实践的延伸。挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标(挣值 – 计划价值),使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT,如果挣得进度大于 0,则表示项目进度提前了;换句话说,在某个给定的时间点,项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比,表示完成项目的工作效率。此外,挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间,提供了预测项目完成日期的计算公式。

裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,项目经理因此可能需要裁剪项目成本管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

关于敏捷/适应型环境的考虑因素对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目,详细的成本计算可能没有多大帮助。

在这种情况下,可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测,在出现变更时容易调整预测;而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算,通常需要更频繁地更改范围和进度计划,以始终保持在成本制约因素之内。


ID:538
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post_name: 8
post_title: 项目质量管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理
post_content:

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方目标的各个过程。此外,项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。

项目质量管理过程包括:

8.1 规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。

8.2 管理质量 — 管理质量是把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

8.3 控制质量 — 为了评估绩效,确保项目输出完整、正确,并满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

图 8-1 概述了项目质量管理的各个过程。虽然各项目质量管理过程通常以界限分明、相互独立的形

式出现,但在实践中它们会以《PMBOK® 无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。此外,不同行业和公司的质量过程各不相同。

图 8-1项目质量管理概述

图 8-2 概述了项目质量管理过程的主要输入和输出以及这些过程在项目质量管理知识领域中的相

互关系。规划质量管理过程关注工作需要达到的质量,管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间,在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具,将用于控制质量过程,以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较,确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出,即核实的可交付成果和质量报告。

图 8-2主要项目质量管理过程的相互关系

项目质量管理的核心概念项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面,它适用于所有项目,无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定,例如,对于软件与核电站建设的可交付成果,项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目,若未达到质量要求,都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果,例如:

“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果,是“一系列内在特性满足要求的程度”(ISO 9000)[18]。等级作为设计意图,是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡,以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题,而低等级产品不一定是个问题。例如:

预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中,而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

根据不同的项目和行业领域,项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识,以便评估控制质量的输出中所包含的数据。项目管理团队应了解以下术语之间的差别:

质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。失败成本通常分为内部(项目团队发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本。第 8.1.2.3 节给出了每类质量成本的一些例子。

组织选择投资缺陷预防,因为它对产品生命周期有利。由于项目的临时性,针对产品生命周期的COQ 决策,通常是项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营的关注点。

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下:

项目质量管理的趋势和新兴实践现代质量管理方法力求缩小差异,交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势可能包括(但不限于):

裁剪考虑因素每个项目都是独特的,因此项目经理需要裁剪项目质量管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

关于敏捷/适应型环境的考虑因素为引导变更,敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目,而不是在面临项目结束时才执行。

循环回顾,定期检查质量过程的效果;寻找问题的根本原因,然后建议实施新的质量改进方法;

后续回顾会议评估试验过程,确定是否可行、是否应继续、或做出调整,或者直接弃用。

为促进频繁的増量交付,敏捷方法关注于小批量工作,纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。

小批量系统的目的是在项目生命周期早期(整体变更成本较低)发现不一致和质量问题。


ID:602
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post_name: 9
post_title: 项目资源管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 9 项目资源管理
post_content:

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

项目资源管理过程包括:

9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

9.4 建设团队 — 提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。

9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。

9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程。

图 9-1 概括了项目资源管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目资源管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 9-1项目资源管理概述

团队资源管理相对于实物资源管理,对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施,而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能,可能是全职或兼职的,可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分(见 13 节),本节(第 9 节)则重点关注组成项目团队的部分相关方。

项目资源管理的核心概念项目团队由承担特定角色和职责的个人组成,他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责,但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段,既可使他们对项目规划工作贡献专业技能,又可以增强他们对项目的责任感。

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动,例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段,项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素,例如:

作为领导者,项目经理还负责积极培养团队技能和能力,同时提高并保持团队的满意度和积极性,项目经理还应留意并支持职业与道德行为,确保所有团队成员都遵守这些行为。

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式,分配和使用成功完成项目所需的实物资源,如材料、设备和用品。为此,组织应当拥有如下数据:(当前和合理的未来的)资源需求、(可以满足这些需求的)资源配置,以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如:

项目资源管理的趋势和新兴实践项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构,转向更加协作和支持性的管理方法,通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外,现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。

有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括(但不限于):

裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,项目经理需要裁剪项目资源管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

是否存在有特殊需求的团队成员?是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训?

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构,例如拥有通才的自组织团队。

协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享,以及提供工作分配的灵活性和其他优势。

虽然协作的优势也适用于其他项目环境,协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的,因为集中分配任务和决策所需的时间更少。

对于易变性高的项目,实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中,关于快速供应和精益方法的协议,对控制成本和实现进度而言至关重要。


ID:713
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post_name: 10
post_title: 项目沟通管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理
post_content:

项目沟通管理包括通过开发工件,以及执行用于有效交换信息的各种活动,来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成:第一部分是制定策略,确保沟通对相关方行之有效;第二部分是执行必要活动,以落实沟通策略。

项目沟通管理的过程包括:

10.1 规划沟通管理 — 基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产,以及具体项目的需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

10.2 管理沟通 — 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

10.3 监督沟通 — 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

图 10-1 概括了项目沟通管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目沟通管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 10-1项目沟通管理概述

项目沟通管理的核心概念沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。信息交换的方法包括:

沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息,或者通过沟通活动(如会议和演讲),或者以工件的方式(如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档)。

项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通,包括来自组织内部(组织的各个层级)和组织外部的人员。不同相关方可能有不同的文化和组织背景,以及不同的专业水平、观点和兴趣,而有效的沟通能够在他们之间架起一座桥梁。

沟通活动可按多种维度进行分类,包括(但不限于):

沟通可以为成功完成项目与项目集建立必要的关系。用于开展沟通的活动和工件多种多样,从电子邮件和非正式对话,到正式会议和定期项目报告。通过言语、面部表情、手势动作和其他行动有意或无意地发送和接收信息。为了成功管理与相关方的项目关系,沟通既包括制定策略和计划,以便创建合适的沟通工件和开展合适的沟通活动,也包括运用相关技能来提升计划和即兴的沟通的效果。

成功的沟通包括两个部分。第一部分是根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略。从该策略出发,制定沟通管理计划,来确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。这些信息构成项目沟通-成功沟通的第二部分。项目沟通是规划过程的产物,在沟通管理计划中有相关规定。

沟通管理计划定义了信息的收集、生成、发布、储存、检索、管理、追踪和处置。最终,沟通策略和沟通管理计划将成为监督沟通效果的依据。

在项目沟通中,需要尽力预防理解错误和沟通错误,并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中作出谨慎选择。

在编制传统(非社交媒体)的书面或口头信息的时候,应用书面沟通的 5C 原则,可以减轻但无法消除理解错误:

书面沟通的 5C原则需要用下列沟通技巧来配合:

有效的沟通活动和工件创建具有如下基本属性:

项目沟通管理的发展趋势和新兴实践在关注相关方,以及认可相关方的有效参与对项目及组织的价值的同时,也要认识到制定和落实适当的沟通策略,对维系与相关方的有效关系是至关重要的。项目沟通管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):

同时也应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏好。可以根据需要采用社交媒体和其他先进的电脑技术。多面性方法能够提高与不同年代和文化背景的相关方沟通的效果。

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目团队需要裁剪项目沟通管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素在模糊不定的项目环境中,必然需要对不断演变和出现的细节情况,进行更频繁和快速的沟通。

因此,应该尽量简化团队成员获取信息的通道,频繁进行团队检查,并让团队成员集中办公。

此外,为了促进与高级管理层和相关方的沟通,还需要以透明的方式发布项目工件,并定期邀请相关方评审项目工件。


ID:727
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post_name: 10.1.2.6
post_title: 人际关系与团队技能
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.1 规划沟通管理 / 10.1.2 规划沟通管理:工具与技术 / 10.1.2.6 人际关系与团队技能
post_content:

适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于):


ID:744
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post_name: 10.2.2.3
post_title: 沟通技能
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 10 项目沟通管理 / 10.2 管理沟通 / 10.2.2 管理沟通:工具与技术 / 10.2.2.3 沟通技能
post_content:

适用于本过程的沟通技能包括(但不限于):

为获得演示成功,应该从内容和形式上考虑以下因素:


ID:772
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post_name: 11
post_title: 项目风险管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理
post_content:

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和(或)影响,降低负面风险的概率和(或)影响,从而提高项目成功的可能性。

项目风险管理的过程是:

11.1 规划风险管理 — 定义如何实施项目风险管理活动的过程。

11.2 识别风险 — 识别单个项目风险,以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。

11.3 实施定性风险分析 — 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。

11.4 实施定量风险分析 — 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。

11.5 规划风险应对 — 为处理整体项目风险敞口,以及应对单个项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

11.6 实施风险应对 — 执行商定的风险应对计划的过程。

11.7 监督风险 — 在整个项目期间,监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险,以及评估风险管理有效性的过程。

图 11-1 概括了项目风险管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目管理风险过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 11-1项目风险管理概述

项目风险管理的核心概念既然项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作,那自然就会充满风险。

开展项目,不仅要面对各种制约因素和假设条件,而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望。组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险,以便平衡风险和回报,并创造价值。

项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理,这些风险有可能导致项目偏离计划,无法达成既定的项目目标。因此,项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。

每个项目都在两个层面上存在风险。每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险,以及由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。考虑整体项目风险,也非常重要。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。它们的定义如下:

它源于包括单个风险在内的所有不确定性。

一旦发生,单个项目风险会对项目目标产生正面或负面的影响。项目风险管理旨在利用或强化正面风险(机会),规避或减轻负面风险(威胁)。未妥善管理的威胁可能引发各种问题,如工期延误、成本超支、绩效不佳或声誉受损。把握好机会则能够获得众多好处,如工期缩短、成本节约、绩效改善或声誉提升。

整体项目风险也有正面或负面之分。管理整体项目风险旨在通过削弱负面变异的驱动因素,加强正面变异的驱动因素,以及最大化实现整体项目目标的概率,把项目风险敞口保持在可接受的范围之内。

因为风险会在项目生命周期内持续发生,所以,项目风险管理过程也应不断迭代开展。在项目规划期间,就应该通过调整项目策略对风险做初步处理。接着,应该随着项目进展,监督和管理风险,确保项目处于正轨,并且突发性风险也得到处理。

为有效管理特定项目的风险,项目团队需要知道,相对于要追求的项目目标,可接受的风险敞口究竟是多大。这通常用可测量的风险临界值来定义。风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度,是项目目标的可接受的变异程度。应该明确规定风险临界,并传达给项目团队,同时反映在项目的风险影响级别定义中。

项目风险管理的发展趋势和新兴实践项目风险管理的关注面正在扩大,以便确保考虑所有类型的风险,并在更广泛的背景中理解项目风险。项目风险管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):

关键卖方可能在项目期间停业,客户可能在设计完成后变更需求,或分包商可能要求对标准化操作流程进行优化。

不过,识别并管理非事件类风险的意识正在不断加强。非事件类风险有两种主要类型:

变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理,即:用概率分布表示变异的可能区间,然后采取行动去缩小可能结果的区间。管理模糊性风险,则需要先定义认知或理解不足之处,进而通过获取外部专家意见或以最佳实践为标杆来填补差距。也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。

这就要求每个项目:

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以有必要对项目风险管理过程的应用方式进行裁剪。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

根据上述需考虑的因素来裁剪项目风险管理过程,这是规划风险管理过程的一部分工作。裁剪结果将被记录在风险管理计划中。

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素从本质上讲,越是变化的环境就存在越多的不确定性和风险。要应对快速变化,就需要采用适应型方法管理项目,即:通过跨职能项目团队和经常审查增量式工作产品,来加快知识分享,确保对风险的认知和管理。在选择每个迭代期的工作内容时,应该考虑风险;在每个迭代期间应该识别、分析和管理风险。

此外,应该根据对当前风险敞口的理解的加深,定期更新需求文件,并随项目进展重新排列工作优先级。


ID:781
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post_name: 11.1.2.1
post_title: 专家判断
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.1 规划风险管理 / 11.1.2 规划风险管理:工具与技术 / 11.1.2.1 专家判断
post_content:

见 4.1.2.1 节。应考虑具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:


ID:807
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post_name: 11.3.1.1
post_title: 项目管理计划
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 11 项目风险管理 / 11.3 实施定性风险分析 / 11.3.1 实施定性风险分析:输入 / 11.3.1.1 项目管理计划
post_content:

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括风险管理计划(见 11.1.3.1 节)。本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排,以及风险类别(通常在风险分解结构中定义)、概率和影响定义、概率和影响矩阵和相关方的风险临界值。通常已经在规划风险管理过程中把这些内容裁剪成适合具体项目的需要。如果还没有这些内容,则可以在实施定性风险分析过程中编制,并经项目发起人批准之后用于本过程。


ID:883
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post_name: 12
post_title: 项目采购管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 12 项目采购管理
post_content:

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同、订购单、协议备忘录 (MOA),或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部(如果有)的成员。

项目采购管理过程包括:

12.1 规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。

12.2 实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

12.3 控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。

虽然在本指南中,采购过程以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中,采购过程相当复杂且相互作用,还与其他知识领域的过程相互作用。本指南无法全面详述这些相互作用。本章以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程。

图 12-1 概括了项目采购管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目采购管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 12-1项目采购管理概述

项目采购管理的核心概念与采购过程相关的重大法律义务和惩罚,通常超出大多数其他的项目管理过程。虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家,但应该对采购过程有足够了解,以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。通常情况下,项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议,这项工作仅由具备相关职权的人员执行。

项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单,如以特定人工单价购买所需的工时,也可以很复杂,如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性,其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。

合同应明确说明预期的可交付成果和结果,包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记,无论合同规定如何详尽,文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。

采购合同中包括条款和条件,也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。在与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时,项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。因应用领域不同,协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA)或订购单。

大多数组织都有相关的书面政策和程序,来专门定义采购规则,并规定谁有权代表组织签署和管理协议。在世界各地,组织虽然用不同的名称来称呼负责采购的单位或部门,如购买部、合同部、采购部或收购部,但其实际职责大同小异。

虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准,但是,鉴于其法律约束力,合同或协议需要经过更多的审批程序,而且通常会涉及到法务部。在任何情况下,审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果,且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录,以便合同正文使用标准化的法律合同用语。

在复杂项目中,可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下,不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系,可存在于项目的许多层次上。

因应用领域不同,卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商;买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中,卖方首先是投标人,然后是中标人,之后是签约供应商或供货商。

中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下:

在合同中,可实际列出各种输入(如,主要可交付成果、关键里程碑、成本目标),或者可限制项目团队的选择余地(如,在 IT 整合项目中,关于人员配备的决定往往要征得买方的批准)。另外,采购工作说明书可能使用其他名称,如技术工作说明书。

本节假设项目所需物品或服务的买方是项目团队,或者是组织内部的某个部门,同时假设卖方是为项目提供物品或服务的一方,且通常来自执行组织外部。在某些项目上,卖方可能是项目执行组织内部但属于项目外部的某个小组或部门。在大型复杂的项目上,卖方可能在授予合同后才成为整合式项目团队的一部分。

在小型组织或初创企业,以及未设置购买、合同或采购部门的组织,项目经理可以拥有采购职权,能够直接谈判并签署合同(分散式采购)。在更成熟的组织中,由专设部门开展实际的采购和合同签署工作,即采购、谈判和签署合同(集中式采购)。

在签署国际合同时,应该在合同中明确规定对合同的法律管辖权。在大多数情况下,卖方是受正式合同关系约束的外部承包商。

采购管理的发展趋势和新兴实践不同行业各方面(软件工具、风险、过程、物流和技术)的一些重大趋势,会影响项目的成功率。项目采购管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素在敏捷型环境中,可能需要与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型,让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。

在大型项目上,可能针对某些可交付成果采用适应型方法,而对其他部分则采用更稳定的方法。

在这种情况下,可以通过主体协议,如主要服务协议(MSA),来管辖整体协作关系,而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来,变更只针对适应型工作,而不会对主体协议造成影响。


ID:954
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post_name: 13
post_title: 项目相关方管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 13 项目相关方管理
post_content:

项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望,评估他们对项目或受项目影响的程度,以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。

项目相关方管理的过程是:

13.1 识别相关方 — 识别相关方是定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

13.2 规划相关方参与 — 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定项目相关方参与项目的方法的过程。

13.3 管理相关方参与 — 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作,以满足其需求与期望,处理问题,并促进相关方合理参与的过程。

13.4 监督相关方参与 — 监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

图 13-1 概括了项目相关方管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目相关方管理过

程以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 13-1项目相关方管理概述

项目相关方管理的核心概念每个项目都有相关方,他们会受项目的积极或消极影响,或者能对项目施加积极或消极的影响。

有些相关方影响项目工作或成果的能力有限,而有些相关方可能对项目及其期望成果有重大影响。

关于重大项目灾难的学术研究及分析强调了结构化方法对识别所有相关方、进行相关方优先级排序,以及引导相关方参与的重要性。项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力,能决定着项目的成败。为提高成功的可能性,应该在项目章程被批准、项目经理被委任,以及团队开始组建之后,尽早开始识别相关方并引导相关方参与。

相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通(包括团队成员),以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突,并促进相关方参与项目决策和活动。

为了实现项目收益,识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展。虽然在项目相关方管理中仅对这些过程讨论一次,但是,应该经常开展识别相关方、排列其优先级以及引导其参与等活动。至少要在以下时点开展这些活动:

项目相关方管理的发展趋势和新兴实践“ 相关方”一词的外延正在扩大,从传统意义上的员工、供应商和股东扩展到涵盖各式群体,包括监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体,以及那些自认为是相关方的人员(他们认为自己会受项目工作或成果的影响)。

项目相关方管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理需要裁剪项目相关方管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素高度变化的项目更需要项目相关方的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论及决策,适应型团队会直接与相关方互动,而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息,通常能实现更高的相关方参与和满意程度。在整个项目期间保持与相关方社区的互动,有利于降低风险、建立信任和尽早做出项目调整,从而节约成本,提高项目成功的可能性。

为加快组织内部和组织之间的信息分享,敏捷型方法提倡高度透明。例如,邀请所有相关方参与项目会议和审查,或将项目工件发布到公共空间,其目的在于让各方之间的不一致和依赖关系,或者与不断变化的项目有关的其他问题,都尽快浮现。


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post_name: 1.11
post_title: 裁剪项目工件
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.11 裁剪项目工件
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在本标准中,术语“工件”包括项目管理过程、输入、工具、技术、输出、事业环境因素和组织过程资产。项目经理和项目管理团队需要选择和调整合适的工件,用于其特定项目。这种选择和调整活动称为裁剪。每个项目的独特性决定了必须进行裁剪,因此,并非每个项目都需要每个过程、输入、工具、技术或输出。

项目管理计划是最常用的工件,有许多组成部分,如子管理计划、基准和项目生命周期描述。

子管理计划是与项目特定方面或知识领域相关的计划,如进度管理计划、风险管理计划和变更管理计划。进行裁剪时,需要确定特定项目所需的项目管理计划组件。项目管理计划是一种输入,而项目管理计划更新是本标准中许多过程的输出。在本标准中,不会在输入和输出表中直接列出单个项目管理计划组件,而是在该表下方的正文中列出每个过程可能用到的项目管理计划组件(输入)或可能得到的项目管理计划组件更新(输出)。所列出的组件仅为示例而已。在开展每个特定过程时,项目经理既非必须、也非限于用到上述输入或得到上述输出。

项目管理计划是主要的项目工件之一。另外,还有不属于项目管理计划但也可用于管理项目的其他文件。这些其他文件称为项目文件。与项目管理计划组件类似,过程所需的项目文件会因具体项目而异。项目经理负责确定过程所需的项目文件,以及将作为过程输出的项目文件更新。在本标准中,在输入和输出表下方的正文中列出的项目文件,仅为项目文件的可能示例,而非完整列表。

表 1-2 列出了项目管理计划的主要组件和主要的项目文件。虽然该表并未穷尽所有的计划组件和项

目文件,但的确列出了有助于管理项目的常用计划组件和项目文件。

表 1-2项目管理计划和项目文件

商业文件通常是在项目之外创建的文件,用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。如何应用商业文件,将取决于公司文化和项目启动过程。

会影响项目的事业环境因素,以及可用于项目的组织过程资产,将因项目及其所处环境而异,所以并未在本标准中列出。


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post_name: 附录 X5
post_title: 知识领域裁剪考虑因素总结
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结
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本附录的目的是总结第 4 到 13 章中每个知识领域的裁剪概念小结。由于每个项目都有独特性,因此此类信息可用于协助从业者确定如何对项目过程、输入、工具和技术,以及输出进行裁剪,还有助于确定知识领域中不同过程应采取的严格程度。


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post_name: X5.1
post_title: 项目整合管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.1 项目整合管理
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裁剪项目整合管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_name: X5.2
post_title: 项目范围管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.2 项目范围管理
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裁剪项目范围管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_name: X5.3
post_title: 项目进度管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.3 项目进度管理
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裁剪项目进度管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_name: X5.4
post_title: 项目成本管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.4 项目成本管理
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裁剪项目成本管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_title: 项目质量管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.5 项目质量管理
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裁剪项目质量管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.6 项目资源管理
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裁剪项目资源管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_title: 项目沟通管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.7 项目沟通管理
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裁剪项目沟通管理时要考虑的因素包括(但不限于):

团队是否分散于多个时区?


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post_name: X5.8
post_title: 项目风险管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.8 项目风险管理
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裁剪项目风险管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_title: 项目采购管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.9 项目采购管理
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裁剪项目采购管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_name: X5.10
post_title: 项目相关方管理
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X5 知识领域裁剪考虑因素总结 / X5.10 项目相关方管理
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裁剪项目相关方管理时要考虑的因素包括(但不限于):


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post_name: X6.1
post_title: 简介
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X6 工具与技术 / X6.1 简介
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《PMBOK® 指南》第六版展示的工具与技术和之前的版本有所不同。本版本在适当情况下按用途对工具与技术进行分组。分组名称描述了本组需要完成任务的目的,其中的工具与技术代表了为实现上述目的而采用的不同方法。例如,数据收集一组的目的是收集数据和信息。头脑风暴、访谈和市场调查都是可用于收集数据和信息的技术。

这种方法反映了第六版中强调根据环境、情况、组织和项目的不同需要,对《PMBOK® 指南》所述信息进行裁剪的重要性。

《PMBOK® 指南》第六版中共包括 132 种工具与技术。这些并不是项目管理中仅有的工具与技术。它们代表大多时候都被大多数项目视作良好实践的工具与技术。它们中有些在《PMBOK® 指南》中仅出现一次,有些则多次出现。

为帮助从业人员识别特定工具与技术的使用场合,本附录列出了每种工具与技术、其所属的分组(如适用)以及其在《PMBOK® 指南》中的过程。指南中描述某个工具或技术的过程采用黑体字。

在其他列出有关工具或技术的过程中,将引用描述这些工具或技术的过程。过程中可能针对特定过程怎样使用某个工具或技术进行补充说明。


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post_name: X1.10
post_title: 知识领域引言材料
post_excerpt: 第三部分 附录、术语表、索引 / 附录 X1 第 6 版更新 / X1.10 知识领域引言材料
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每一个知识领域部分在介绍第一个过程前都有标准化的材料,此类材料包括以下小章节:

相反,它旨在描述在大多数时间适用于大多数项目的良好实践。在此小章节中,我们找出部分正在发生的趋势或新兴趋势,但并非大多数项目都会将其付诸使用。