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第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.4 组织系统 / 2.4.4 组织结构类型 / 2.4.4.3 项目管理办公室
post_title:项目管理办公室
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项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目

PMO 有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:

  • 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。
  • 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括:
  • 采用项目管理框架或方法论;
  • 使用特定的模板、格式和工具;
  • 服从治理。
  • 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责,在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息,进行综合分析,评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO 在组织项目组合、项目集、项目组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。

除了被集中管理以外,PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

为了保证项目符合组织的业务目标,PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以:

  • 提出建议;
  • 领导知识传递;
  • 终止项目
  • 根据需要采取其他行动。

PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,这些方式包括(但不限于):


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post_name: 2.3
post_title: 组织过程资产
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 2 项目运行环境 / 2.3 组织过程资产
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组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。

组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部,在整个项目期间,项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类:

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分,而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下,项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。

第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如,整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。


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post_title: 项目整合管理
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理
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项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:

项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程

以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

图 4-1项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。

项目整合管理指的是:

项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):

裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


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post_name: 4.1
post_title: 制定项目章程
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.1 制定项目章程
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制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是,明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-3 是本过程的数据流向图。

图 4-2制定项目章程:输入、工具与技术和输出

图 4-3制定项目章程:数据流向图

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时,通常需要用正式的合同来达成合作协议。这种情况下,可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系,以确保正确交付合同内容。项目章程一旦被批准,就标志着项目的正式启动。在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,且总应在规划开始之前任命。项目章程可由发起人编制,或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作,项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益,以便更有效地向项目活动分配资源。项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。

项目由项目以外的机构来启动,如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权,能为项目获取资金并提供资源。

项目可能因内部经营需要或外部影响而启动,故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

不要把项目章程看作合同,因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。


ID:569
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post_name: 8.2.2.5
post_title: 审计
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 8 项目质量管理 / 8.2 管理质量 / 8.2.2 管理质量:工具与技术 / 8.2.2.5 审计
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审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展,如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。质量审计目标可能包括(但不限于):

采取后续措施纠正问题,可以降低质量成本,并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排,也可随机进行;可由内部或外部审计师进行。

质量审计还可确认已批准的变更请求(包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施)的实施情况。


ID:1032
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post_name: 1.4
post_title: 项目成功与效益管理
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.4 项目成功与效益管理
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启动项目旨在抓住与组织的战略目标相符的商业机会。在启动项目之前,通常需要编制商业论证,以概述项目目标、所需投资,以及用于测量项目成功的财务标准和其他量化标准。商业论证为在整个项目生命周期中衡量项目成功和进展奠定了基础,以便把实际结果与预定的目标和成功标准进行比较。

项目的启动通常出于以下一项或多项战略考虑:

效益管理计划描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式。效益管理计划可能包括以下内容:

根据项目目标和成功标准考核项目的成功程度。在许多情况下,产品、服务或成果的成功只有在项目完成后一段时间方能知晓。例如,在项目产品、服务或成果交付运营时,市场份额增加、运营成本降低或新产品成功可能都是未知的。在这些情况下,项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或组织内的其他职能部门,应该在稍晚时间才对项目成功进行评估,以确定结果是否符合业务目标。

商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的,并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。因此,它们被视为商业文件,而非项目文件,或者项目管理计划的组成部分。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入,例如,制定项目章程。


ID:1034
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post_name: 1.6
post_title: 项目相关方
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 1 引论 / 1.6 项目相关方
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相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。项目相关方可能来自项目内部或外部,可能主动或被动参与项目,甚至完全不了解项目。项目相关方可能对项目施加积极或消极影响,也可能受项目的积极或消极影响。相关方包括(但不限于):

图 1-4项目相关方示例

图 1-4 为项目相关方的示例。有些相关方只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动,有些则为项目提

供全方位资助,包括资金支持、政治支持或其他类型的支持。在整个项目生命周期内,他们参与项目的方式和程度可能差别很大,因此,在整个项目生命周期中,有效识别和分析相关方,引导他们合理参与,并有效管理他们对项目的期望和参与,对项目成功至关重要。


ID:1040
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post_title: 启动过程组
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 2 启动过程组
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启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

启动过程组的目的是:协调相关方期望与项目目的,告知相关方项目范围和目标,并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。在启动过程中,定义初步项目范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方,指派项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。一旦项目章程获得批准,项目也就正式立项,同时,项目经理就有权将组织资源用于项目活动。

本过程组的主要作用是,确保只有符合组织战略目标的项目才能立项,以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。在一些组织中,项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益,会帮助编写项目章程。在另一些组织中,项目的前期准备工作则由项目发起人、项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或其他相关方群体完成。本标准假设项目已获得发起人或其他治理机构的批准,并且他们在批准项目之前已经审核了商业文件。

虽然商业文件通常是在项目之外创建的,但是要用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。图 2-1 显示了项目发起人及商业文件与启动过程的关系。

图 2-1项目边界

如第 1.5 节所述,项目通常划分为多个阶段。一旦划分了阶段,就需要在后续阶段复审从启动过程得到的信息,以确认是否仍然有效。在每个阶段开始时重新开展启动过程,有助于保持项目符合其预定的商业需求,有助于核实项目章程、商业文件和成功标准,有助于复审项目相关方的影响、动机、期望和目标。

发起人、客户和其他相关方参与项目启动,有助于促进他们对项目成功标准达成一致,也有助于提升项目完成时可交付成果通过验收的可能性,以及在整个项目期间相关方的满意程度。

启动过程组包括第 2.1 节至 2.2 节所列的项目管理过程。

图 2-2启动过程组