价值(包括从客户或最终用户的角度看的成果)是
项目的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于
可交付物的成果。
项目的价值可以表示为对发起
组织或接收
组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的
测量,例如,社会收益或客户从
项目结果中所感知到的收益。当
项目是
项目集的组件时,
项目对
项目集成果的贡献可以表示为价值。
许多
项目(尽管不是所有
项目)都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的
交付需要,或者修改流程、
产品或服务(如合同、工作说明书或其他文件)的需要而启动
项目。在所有情况下,
项目的目的就是提供预期成果,该成果通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略
一致性、
风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效
测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面,或者同时从这两方面来说明
项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素:
▶ 商业需要。商业为
项目提供理由,并解释为什么开展该
项目。它源于初步的业务
需求,这些
需求反映在
项目章程或其他授权文件中。商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息,它可能针对执行
组织、客户
组织、
组织的合伙方或公共福利。明确说明商业需要有助于
项目团队了解未来状态的商业驱动因素,并使
项目团队能够
识别机会或问题,从而提高
项目成果的潜在价值。
▶
项目理由。
项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。
项目理由会附有成本效益分析和假设条件。
▶ 商业战略。商业战略是开展
项目的原因,所有需要都与实现价值的战略相关。
除了收益和可能的协议之外,商业需要、
项目理由和商业战略一起为
项目团队提供信息,使他们能够做出知情决策,以达到或超过预期的
商业价值。
价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性,从某种意义上说,同一个概念对于不同的人和
组织具有不同的价值。之所以会发生这种情况,是因为所谓的收益取决于
组织战略,包含从短期财务收益、到长期收益、甚至是非财务要素。由于所有
项目都有一系列
干系人,因此必须考虑为每个
干系人群体产生的不同价值,并将这些价值与整体价值进行平衡,同时优先考虑客户价值。
在某些
项目的背景下,可能存在不同形式的价值工程,这些价值工程可以将客户、执行
组织或其他
干系人的价值最大化。这方面的一个示例包括在可接受的
风险敞口的情况下
交付所需的功能和
质量水平,同时尽可能少地使用
资源,并避免浪费。有时,特别是在没有预先确定范围的适应型
项目中,
项目团队可以与客户共同努力,确定哪些功能值得投资,哪些功能可能缺乏足够的价值,无需增加到输出之中,从而优化价值。
为了支持从
项目中实现价值,
项目团队可将重点从
可交付物转到预期成果。这样做可以让
项目团队实现
项目的愿景或目标,而不是简单地创建特定
可交付物。虽然
可交付物可能会支持预期的
项目成果,但它可能无法完全实现
项目的愿景或目标。例如,客户可能需要某一特定的软件解决方案,因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是
项目的输出,但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下,增加一项新的
可交付物,即提供使用软件的培训和教练,就可以实现更好的生产力成果。如果
项目的输出未能提高生产力,
干系人可能会认为
项目已经失败。因此,
项目团队和其他
干系人都应该了解
可交付物及其预期成果。
项目工作的价值贡献可能是一种短期或长期的
测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合,因此很难将其分开。当
项目是
项目集的一个组件时,也可能需要在
项目集层级对价值作出评估,以便以适当的方式对
项目进行指导。可靠的价值评估应考虑
项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现,但有效的
过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施
项目,
项目团队可以展示或实现诸如优先
交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将
项目可交付物投入使用的
组织领导者合作,
项目领导者可以确保
可交付物能够实现所
计划的成果。