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第一部分 项目管理知识体系指南 / 1 引论 / 1.2 基本要素 / 1.2.6 项目管理商业文件 / 1.2.6.4 项目成功标准
post_title:项目成功标准
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确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

最近,从业者和学者提出,确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

关于项目成功的定义和最重要的因素,项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题:

  • 怎样才是项目成功?
  • 如何评估项目成功?
  • 哪些因素会影响项目成功?

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括(但不限于):

  • 完成项目效益管理计划
  • 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括(但不限于):
  • 净现值 (NPV);
  • 投资回报率 (ROI);
  • 内部报酬率 (IRR);
  • 回收期 (PBP);
  • 效益成本比率 (BCR)。
  • 达到商业论证的非财务目标;
  • 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”;
  • 履行合同条款和条件;
  • 达到组织战略、目的和目标;
  • 使相关方满意;
  • 可接受的客户/最终用户的采纳度;
  • 可交付成果整合到组织的运营环境中;
  • 满足商定的交付质量;
  • 遵循治理规则;
  • 满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)。

为了取得项目成功,项目团队必须能够正确评估项目状况,平衡项目要求,并与相关方保持积极主动的沟通。

但在业务环境中,如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致,那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的,但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。


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post_name: 4.7.1.1
post_title: 项目章程
post_excerpt: 第一部分 项目管理知识体系指南 / 4 项目整合管理 / 4.7 结束项目或阶段 / 4.7.1 结束项目或阶段:输入 / 4.7.1.1 项目章程
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见 4.1.3.1 节。项目章程记录了项目成功标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束。


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post_title: 启动过程组
post_excerpt: 第二部分 项目管理标准 / 2 启动过程组
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启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

启动过程组的目的是:协调相关方期望与项目目的,告知相关方项目范围和目标,并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。在启动过程中,定义初步项目范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方,指派项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。一旦项目章程获得批准,项目也就正式立项,同时,项目经理就有权将组织资源用于项目活动。

本过程组的主要作用是,确保只有符合组织战略目标的项目才能立项,以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。在一些组织中,项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益,会帮助编写项目章程。在另一些组织中,项目的前期准备工作则由项目发起人、项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或其他相关方群体完成。本标准假设项目已获得发起人或其他治理机构的批准,并且他们在批准项目之前已经审核了商业文件。

虽然商业文件通常是在项目之外创建的,但是要用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。图 2-1 显示了项目发起人及商业文件与启动过程的关系。

图 2-1项目边界

如第 1.5 节所述,项目通常划分为多个阶段。一旦划分了阶段,就需要在后续阶段复审从启动过程得到的信息,以确认是否仍然有效。在每个阶段开始时重新开展启动过程,有助于保持项目符合其预定的商业需求,有助于核实项目章程、商业文件和成功标准,有助于复审项目相关方的影响、动机、期望和目标。

发起人、客户和其他相关方参与项目启动,有助于促进他们对项目成功标准达成一致,也有助于提升项目完成时可交付成果通过验收的可能性,以及在整个项目期间相关方的满意程度。

启动过程组包括第 2.1 节至 2.2 节所列的项目管理过程。

图 2-2启动过程组